Ander

Yum CEO: Ken uw medewerkers


Dit maakt deel uit van de speciale berichtgeving van NRN over de 2012 NRA Show. De show wordt gehouden in Chicago, 5-8 mei. Volg alle berichtgeving op NRN's 'At the Show'-sectie, bekijk NRN-blogs, Reporter's Notebook en Tweet met ons met #NRNatNRA.


Hoewel hij de leider is van een van 's werelds grootste, meest winstgevende restaurantbedrijven, vertelde David Novak herhaaldelijk aan de aanwezigen van de National Restaurant Association's Restaurant, Hotel-Motel Show in Chicago, dat hij niets kon bereiken als voorzitter en chief executive van Yum! Brands Inc. zonder zijn duizenden medewerkers.

Het thema van winnen door "van mij naar wij te gaan" en het creëren van een bedrijfscultuur gebaseerd op erkenning was de sleutel tot Novak's presentatie, "Taking People With You", een live versie van zijn boek met dezelfde naam, dat eerder dit jaar werd gepubliceerd .

"We kunnen het in deze branche op geen enkele manier voor elkaar krijgen", zei Novak. "We moeten mensen mee kunnen nemen om grote dingen te laten gebeuren."

Novak ontwikkelde de inhoud voor "Taking People With You" meer dan 15 jaar geleden, voordat Yum werd afgesplitst van PepsiCo. Hij geeft de cursus aan Yum executives en managers over de hele wereld sinds het bedrijf naar de beurs ging. Hij voegde eraan toe dat alle opbrengsten van het boek ten goede komen aan Yum's fondsenwervingsinitiatief voor het Wereldvoedselprogramma van de Verenigde Naties, en deze inspanning heeft dit jaar tot nu toe meer dan $ 500.000 opgeleverd.

Om bedrijven succesvol te laten zijn, moeten hun leiders zich afvragen welke gewoonten en percepties van de bedrijven moeten worden veranderd, opgebouwd of versterkt, zei Novak. Leidinggevenden kunnen dat bepalen door hun medewerkers en gasten te betrekken en te luisteren, zegt hij.

"Als je naar je klanten luistert, kun je waardevolle inzichten krijgen", zei hij. “Als je het grootste, belangrijkste probleem dat vaak voorkomt bij je klanten kunt oplossen, ontgrendel je allerlei soorten groei.”

VERWANT:
• Yum schetst plannen voor omzetgroei, uitbreiding naar het buitenland
• Yum promoot Rick Carucci tot president
• Yum plant grootschalige internationale groei
• Jammie! marketing: de volgende stap

Novak haalde het werk van Yum enkele jaren geleden aan om de verkoop bij Taco Bell om te draaien toen een onderzoek naar probleemdetectie leidde tot het inzicht dat de klanten van het merk zijn producten te rommelig vonden om in de auto te eten. Hij zei dat om hun producten draagbaarder te maken en ze effectief op de markt te brengen, Yum zijn quesadilla's begon te adverteren als "de populairste nieuwe handheld dit seizoen" en de Crunchwrap ontwikkelde, waarna de verkoop in dezelfde winkel toenam.

Toen Novak die ervaring gebruikte en toepaste op zijn leiderschapsstijl, realiseerde hij zich dat hij aan zijn werknemers moest denken zoals marketeers denken aan hun doelgroep voor nieuwe producten en advertenties.

"Ik moest in de hoofden kruipen van de mensen die ik leid en alles waar we aan werken doorgeven aan hoe zij over het bedrijf denken", zei hij. “Je moet je mensen kennen zoals je je klanten kent.”

De belangrijkste manier om die verandering bij Yum te beïnvloeden, was het bevorderen van een bedrijfscultuur die is gebaseerd op het erkennen van werknemers voor uitstekende prestaties en voor hun ideeën, zei hij.

"Als leider of coach moet je de ideeën van andere mensen meer gaan vieren dan die van jou", zei hij. “Hoe eerder je leert hoe je dat moet doen, hoe beter de leider die je zult zijn. Het is belangrijker voor u om de ideeën van andere mensen naar voren te brengen om hen enthousiast te maken over hoe zij een bijdrage kunnen leveren.”

Hij sloot zijn presentatie af met een verhaal over de basketbalhal van de boer Earvin "Magic" Johnson van de Los Angeles Lakers, die Novak lang geleden ontmoette als marketingmanager voor Pepsi.

Novak deelde dat Johnson leerde hoe hij de "beste voorbijganger die ooit heeft geleefd" kon zijn omdat hij als kind geen vrienden maakte door alle punten van zijn team te scoren. Door te leren hoe hij iedereen erbij kon betrekken, won Johnson niet alleen meerdere NBA-kampioenschappen, maar hij maakte ook teamgenoot James Worthy een eregalerij en hielp teamgenoot Kareem Abdul-Jabbar het record voor gescoorde punten te vestigen, zei Novak.

"Magic had 40 punten per wedstrijd kunnen scoren", zei Novak, "maar hij wist dat het belangrijker was om zijn team mee te nemen. Als leider moet je punten kunnen scoren. Als je niet op een idee kunt komen terwijl niemand anders er een heeft … dan moet iemand anders de leider zijn. Maar het belangrijkste wat je kunt doen, is iedereen erbij betrekken om het best mogelijke resultaat te krijgen.”

Yum, gevestigd in Louisville, Ky., exploiteert of franchiset wereldwijd meer dan 38.000 restaurants.

Neem contact op met Mark Brandau via [email protected]
Volg hem op Twitter: @Mark_from_NRN


KFC's explosieve groei in China

Homogenisatie heeft het voor fastfoodketens gemakkelijk gemaakt om de wereld rond te cirkelen, terwijl ze onderweg kopieën van zichzelf, hun hamburgers en hun frietjes uitspugen. Maar in het dichtstbevolkte land ter wereld stapte een fastfoodgigant van de lopende band en vond ongekend succes door anders te zijn, niet door hetzelfde te zijn.

In de zaak Harvard Business School "Yum! China”, onderzoeken professor David E. Bell en programmadirecteur Agribusiness en senior onderzoeker Mary Shelman hoe Yum! Brands, het moederbedrijf van KFC en Pizza Hut, presteerde beter dan McDonald's en werd het grootste restaurantbedrijf op het vasteland van China.

De casus beschrijft hoe Yum! China slaagde en breidde uit door op vele niveaus lokaal te blijven. Het onderhoudt nauwe banden met de Chinese overheid, huurt lokaal management in, haalt voedsel uit het land en past het menu aan de Chinese smaak en stijl van eten aan.

Een kwestie van schaal

Een belangrijk probleem dat de casus onderzoekt, is "hoe de uitrol van een fastfoodketen met zoveel winkels in zo'n groot en regionaal verschillend land kan worden geïmplementeerd", zegt Bell, die de casus doceert op het jaarlijkse Agribusiness Seminar van de school.

Zowel KFC- als Pizza Hut-restaurants in China verschillen in veel opzichten aanzienlijk van hun westerse tegenhangers. En hoewel Pizza Hut het heel goed voor zichzelf heeft gedaan met bijna 500 restaurants in 120 steden (per december 2010), waren de prestaties van KFC om je vingers bij af te likken ongelooflijk. Sinds het eerste stuk gebakken kip (alleen verkrijgbaar in donker vlees, tot teleurstelling van menig Amerikaanse toerist) werd geserveerd in een KFC in Peking in 1987, is het aantal KFC's in China gegroeid tot meer dan 3.000, in 650 steden, met één nieuw restaurant een dag geopend.

"Als ik een zaak ter wereld had kunnen schrijven, zou dit degene zijn die ik zou hebben gekozen", zegt Shelman, een inwoner van Kentucky met meer dan een voorbijgaande interesse in kolonel Sanders. "Dit is niet alleen het verhaal van een succesvolle toetreding tot China door een westers bedrijf, deze casus geeft een glimp van hoe snel Chinese eetgewoonten veranderen naarmate de inkomens verbeteren. Omdat China zo groot is, heeft dit een enorme impact op de rest van het mondiale voedselsysteem. Wat er in China gebeurt, wat Chinezen eten, heeft invloed op wat jij en ik betalen voor eten."

Wat gebeurde er in China met Yum! Brands, en met KFC in het bijzonder, had veel te maken met de Chinese divisievoorzitter en CEO Sam Su. "Hij heeft het model echt verbogen", zegt Shelman. Dit was gedeeltelijk te wijten aan het feit dat KFC eigendom was van PepsiCo toen het voor het eerst naar China kwam. PepsiCo was geen fastfoodbedrijf, dus kreeg Su meer bestuurlijke vrijheid.

Naast geluk te hebben, is Su slim, gedreven en visionair - een klassieke ondernemer. Maar hij is ook bescheiden. "Er is geen ruimte voor ego", legde Su uit in de zaak. "China heeft niet dezelfde cultuur van individualisme als in de Verenigde Staten."

De strategie van Su was dat KFC "niet zou worden gezien als een buitenlandse aanwezigheid, maar als onderdeel van de lokale gemeenschap... Onze kans was om de beste ideeën van het Amerikaanse fastfoodmodel te gebruiken en deze aan te passen aan de behoeften van de Chinese consument."

In eerste instantie ging het om het aannemen van de juiste mensen. Voor Su betekende dit Chinese managers die de taal lezen en spreken, die de horeca en de Chinese consument verstonden, maar ook ervaring hadden met de westerse manier van zakendoen. "Het was een voet in beide werelden", zegt Shelman. "Ze kenden het westerse model uit de eerste hand, maar ze begrepen ook de uitdagingen van het opereren in deze Chinese, zeer traditionele, sterk evoluerende markt."

De mensen die Su aan boord bracht, waren ook hecht op een manier die Shelman verrassend vond toen ze tijd met hen doorbracht tijdens het onderzoeken van de zaak.

"Er was een enorme kameraadschap zichtbaar in de manier waarop het topmanagementteam met elkaar omging... ze babbelden heen en weer en spotten met elkaar", zegt Shelman. 'Ze liepen door de gang, duwend, lachend. Dit is een groep die al heel lang samenwerkt - ongebruikelijk in een land waar ervaren managementtalent hoog in het vaandel staat."

Het blijkt dat ongebruikelijke interacties tussen werknemers, althans in vergelijking met het westerse zakelijke decorum, de norm zijn bij Yum! Brands, iets wat Shelman meemaakte toen ze de toenmalige COO Mark Chu vergezelde naar een van de locaties van KFC in Shanghai. "Je loopt een restaurant binnen en niet alleen herkennen [de medewerkers] hem, maar ze houden ook van hem."

En zo heeft de werkgever-werknemer relatie meer een familiegevoel. "Wat gebeurt er in de Verenigde Staten als je niet op het werk verschijnt? Je wordt ontslagen', zegt Shelman. "In China, waar veel van de 250.000 werknemers van het bedrijf universiteitsstudenten zijn die aan hun eerste baan werken, is het zo van: 'O, we begrijpen dat je soms zin hebt om lessen over te slaan. Als je besluit om werk over te slaan, bel dan alsjeblieft en laat het ons weten, zodat we ervoor kunnen zorgen dat je werk wordt gedekt.'"

Het blijkt dat geschoolde arbeidskrachten een zeer waardevol bezit zijn, zelfs in een land met meer dan 1,3 miljard mensen.

"Chu's acceptatie en waardering voor deze jonge werknemers is uitzonderlijk voor westerse bedrijven om te zien", zegt Shelman. Jongere werknemers worden bijvoorbeeld aangemoedigd om tijdens hun pauzes te socializen via door het bedrijf verstrekte videogames. Deze praktijk heeft verschillende doelen: het verlicht de geest van ouders die bang zijn om hun kinderen de wereld in te sturen, biedt cruciale sociale vaardigheden voor jonge volwassenen die zijn opgegroeid in eengezinswoningen, en creëert levenslang Yum! Merkt klanten en ontwikkelt een cultuur van klantenservice in een land waar er geen was.

Het restaurantmanagementprogramma is op dezelfde manier gericht. 'Je bent afgestudeerd,' zegt Shelman. "Je bent aangeworven voor die functie. Je bent heel zorgvuldig ontwikkeld om al deze verschillende taken in het restaurant te kunnen doen. En het wordt gezien als iets dat je je hele leven zou doen."

Naast het opleiden en behouden van kwaliteitsmedewerkers was Su's vroege beslissing om zijn eigen carrière in te krimpen een andere belangrijke factor in het succes van KFC. Oorspronkelijk ingehuurd om de noordelijke regio Azië-Pacific te dekken, verliet hij het gebruikelijke groeipad van managers om grotere geografische opdrachten aan te nemen en voerde in plaats daarvan aan dat hij zich uitsluitend op China moest concentreren. Al vroeg besloot hij dat Yum! een nationale voetafdruk moeten ontwikkelen - ondersteund door een distributiesysteem dat eigendom is van het bedrijf omdat er geen externe leveranciers bestonden - in plaats van geografisch te groeien door middel van franchising.

Su heeft waar mogelijk producten uit China gehaald. Dit was in het begin geen gemakkelijke opgave, aangezien de toeleveringsketen voor kip bijvoorbeeld meerdere leveranciers omvatte die elk een handvol vogels leverden. Voedselveiligheid is een grote zorg voor Chinese consumenten en het was de beslissing van Su om de toeleveringsketen vanaf de grond op te bouwen om de kwaliteit te helpen waarborgen. "We werken samen met onze leveranciers om hun capaciteiten uit te bouwen. We benadrukken het belang van kennisoverdracht en regelen zelfs dat ze naar het buitenland gaan om te leren', zei Su in de zaak.

De Chinese manier

"Een van de lessen die ik uit deze zaak trek, is dat als je China wilt doen, je China moet doen", zegt Shelman. "Het is een grote, complexe en dynamische markt die eenzijdige aandacht verdient." Die houding strekt zich uit tot in de directiekamer van Yum! Merken op de menukaarten in KFC-restaurants. Een klein aantal items zou bekend zijn bij westerse bezoekers - aardappelpuree, maïskolven, gebakken kip met been - maar de meeste niet. Het Chinese KFC-menu kan gefrituurde deegsticks, eiertaartjes (waar Shelman-raves "voor te sterven" zijn), garnalenburgers en sojamelkdranken bevatten, evenals voedsel dat is afgestemd op de smaak van specifieke regio's in China.

Het grote aanbod aan menu-items is bedoeld om aan te sluiten bij de Chinese eetstijl, waarbij groepen mensen meerdere gerechten delen. Maar het maakt ook deel uit van het 'New Fast Food'-initiatief dat Su in 2005 ontwikkelde als reactie op zorgen over de rol van fastfoodrestaurants in de obesitas-epidemie - zorgen die hij deelt en waarvoor hij verantwoordelijkheid neemt. "We zijn te hebzuchtig en te kortzichtig geweest", zei Su, verwijzend naar het traditionele fastfoodmodel met hoog volume en weinig keuze.

Su is van mening dat het aanbieden van een grotere verscheidenheid aan voedingsmiddelen klanten zal helpen gezondere keuzes te maken. De KFC's in China hebben ook de hoeveelheid geld die bespaard wordt op combomaaltijden beperkt en supergrote items volledig geëlimineerd. Beweging wordt actief gepromoot binnen de keten. Vanaf 2010 hadden de jeugdprogramma's en competities die het sponsorde meer dan 260.000 deelnemers in 438 steden.

KFC slaagde in China zowel omdat het geen McDonald's was en omdat het in veel opzichten besloot dat het ook geen KFC zou zijn - wat een andere belangrijke vraag oproept. "Met het voordeel van 20/20 achteraf...hoe voorkom je de fouten van het Amerikaanse fastfoodmodel?", vraagt ​​Bell. "Anders gezegd, als McDonald's en KFC opnieuw zouden beginnen in de Verenigde Staten, wetende wat ze nu weten, hoe zou hun model dan verschillen?"


KFC's explosieve groei in China

Homogenisatie heeft het voor fastfoodketens gemakkelijk gemaakt om de wereld rond te cirkelen, terwijl ze onderweg kopieën van zichzelf, hun hamburgers en hun frietjes uitspugen. Maar in het dichtstbevolkte land ter wereld stapte een fastfoodgigant van de lopende band en vond ongekend succes door anders te zijn, niet door hetzelfde te zijn.

In de zaak Harvard Business School "Yum! China”, onderzoeken professor David E. Bell en programmadirecteur Agribusiness en senior onderzoeker Mary Shelman hoe Yum! Brands, het moederbedrijf van KFC en Pizza Hut, presteerde beter dan McDonald's en werd het grootste restaurantbedrijf op het vasteland van China.

De casus beschrijft hoe Yum! China slaagde en breidde uit door op vele niveaus lokaal te blijven. Het onderhoudt nauwe banden met de Chinese overheid, huurt lokaal management in, haalt voedsel uit het land en past het menu aan de Chinese smaak en stijl van eten aan.

Een kwestie van schaal

Een belangrijk probleem dat de casus onderzoekt, is "hoe de uitrol van een fastfoodketen met zoveel winkels in zo'n groot en regionaal verschillend land kan worden geïmplementeerd", zegt Bell, die de casus doceert op het jaarlijkse Agribusiness Seminar van de school.

Zowel KFC- als Pizza Hut-restaurants in China verschillen in veel opzichten aanzienlijk van hun westerse tegenhangers. En hoewel Pizza Hut het heel goed voor zichzelf heeft gedaan met bijna 500 restaurants in 120 steden (per december 2010), waren de prestaties van KFC ongelooflijk om je vingers bij af te likken. Sinds het eerste stuk gebakken kip (alleen verkrijgbaar in donker vlees, tot teleurstelling van menig Amerikaanse toerist) in 1987 werd geserveerd in een KFC in Peking, is het aantal KFC's in China gegroeid tot meer dan 3.000, in 650 steden, met één nieuw restaurant een dag geopend.

"Als ik een zaak ter wereld had kunnen schrijven, zou dit degene zijn die ik zou hebben gekozen", zegt Shelman, een inwoner van Kentucky met meer dan een voorbijgaande interesse in kolonel Sanders. "Dit is niet alleen het verhaal van een succesvolle toetreding tot China door een westers bedrijf, deze casus geeft een glimp van hoe snel Chinese eetgewoonten veranderen naarmate de inkomens verbeteren. Omdat China zo groot is, heeft dit een enorme impact op de rest van het mondiale voedselsysteem. Wat er in China gebeurt, wat Chinezen eten, heeft invloed op wat jij en ik betalen voor eten."

Wat gebeurde er in China met Yum! Brands, en met KFC in het bijzonder, had veel te maken met de Chinese divisievoorzitter en CEO Sam Su. "Hij heeft het model echt verbogen", zegt Shelman. Dit was gedeeltelijk te wijten aan het feit dat KFC eigendom was van PepsiCo toen het voor het eerst naar China kwam. PepsiCo was geen fastfoodbedrijf, dus kreeg Su meer bestuurlijke vrijheid.

Naast geluk te hebben, is Su slim, gedreven en visionair - een klassieke ondernemer. Maar hij is ook bescheiden. "Er is geen ruimte voor ego", legde Su uit in de zaak. "China heeft niet dezelfde cultuur van individualisme als in de Verenigde Staten."

De strategie van Su was dat KFC "niet zou worden gezien als een buitenlandse aanwezigheid, maar als onderdeel van de lokale gemeenschap... Onze kans was om de beste ideeën van het Amerikaanse fastfoodmodel te gebruiken en deze aan te passen aan de behoeften van de Chinese consument."

In eerste instantie ging het om het aannemen van de juiste mensen. Voor Su betekende dit Chinese managers die de taal lezen en spreken, die de horeca en de Chinese consument verstonden, maar ook ervaring hadden met de westerse manier van zakendoen. "Het was een stap in beide werelden", zegt Shelman. "Ze kenden het westerse model uit de eerste hand, maar ze begrepen ook de uitdagingen van het opereren in deze Chinese, zeer traditionele, sterk evoluerende markt."

De mensen die Su aan boord bracht, waren ook hecht op een manier die Shelman verrassend vond toen ze tijd met hen doorbracht tijdens het onderzoeken van de zaak.

"Er was een enorme kameraadschap zichtbaar in de manier waarop het topmanagementteam met elkaar omging... ze babbelden heen en weer en spotten met elkaar", zegt Shelman. 'Ze liepen door de gang, duwend, lachend. Dit is een groep die al heel lang samenwerkt - ongebruikelijk in een land waar ervaren managementtalent hoog in het vaandel staat."

Het blijkt dat ongebruikelijke interacties tussen werknemers, althans in vergelijking met het westerse zakelijke decorum, de norm zijn bij Yum! Brands, iets wat Shelman meemaakte toen ze de toenmalige COO Mark Chu vergezelde naar een van de locaties van KFC in Shanghai. "Je loopt een restaurant binnen en niet alleen herkennen [de medewerkers] hem, maar ze houden ook van hem."

En zo heeft de werkgever-werknemer relatie meer een familiegevoel. "Wat gebeurt er in de Verenigde Staten als je niet op het werk verschijnt? Je wordt ontslagen', zegt Shelman. "In China, waar veel van de 250.000 werknemers van het bedrijf studenten zijn die aan hun eerste baan werken, is het zo van: 'O, we begrijpen dat je soms zin hebt om een ​​les over te slaan. Als je besluit om werk over te slaan, bel dan alsjeblieft en laat het ons weten, zodat we ervoor kunnen zorgen dat je werk wordt gedekt.'"

Het blijkt dat geschoolde arbeidskrachten een zeer waardevol bezit zijn, zelfs in een land met meer dan 1,3 miljard mensen.

"Chu's acceptatie en waardering voor deze jonge werknemers is uitzonderlijk voor westerse bedrijven om te zien", zegt Shelman. Jongere werknemers worden bijvoorbeeld aangemoedigd om tijdens hun pauzes te socializen via door het bedrijf verstrekte videogames. Deze praktijk heeft verschillende doelen: het verlicht de geest van ouders die bang zijn om hun kinderen de wereld in te sturen, biedt cruciale sociale vaardigheden voor jonge volwassenen die zijn opgegroeid in eengezinswoningen, en creëert levenslang Yum! Merkt klanten en ontwikkelt een cultuur van klantenservice in een land waar er geen was.

Het restaurantmanagementprogramma is op dezelfde manier gericht. 'Je bent afgestudeerd,' zegt Shelman. "Je bent aangeworven voor die functie. Je bent heel zorgvuldig ontwikkeld om al deze verschillende taken in het restaurant te kunnen doen. En het wordt gezien als iets dat je je hele leven zou doen."

Naast het opleiden en behouden van kwaliteitsmedewerkers was Su's vroege beslissing om zijn eigen carrière in te krimpen een andere belangrijke factor in het succes van KFC. Oorspronkelijk ingehuurd om de noordelijke regio Azië-Pacific te dekken, verliet hij het gebruikelijke groeipad van managers om grotere geografische opdrachten aan te nemen en voerde in plaats daarvan aan dat hij zich uitsluitend op China moest concentreren. Al vroeg besloot hij dat Yum! een nationale voetafdruk moeten ontwikkelen - ondersteund door een distributiesysteem dat eigendom is van het bedrijf omdat er geen externe leveranciers bestonden - in plaats van geografisch te groeien door middel van franchising.

Su heeft waar mogelijk producten uit China gehaald. Dit was in het begin geen gemakkelijke opgave, aangezien de toeleveringsketen voor kip bijvoorbeeld meerdere leveranciers omvatte die elk een handvol vogels leverden. Voedselveiligheid is een grote zorg voor Chinese consumenten en het was de beslissing van Su om de toeleveringsketen vanaf de grond op te bouwen om de kwaliteit te helpen waarborgen. "We werken samen met onze leveranciers om hun capaciteiten uit te bouwen. We benadrukken het belang van kennisoverdracht en regelen zelfs dat ze naar het buitenland gaan om te leren', zei Su in de zaak.

De Chinese manier

"Een van de lessen die ik uit deze zaak trek, is dat als je China wilt doen, je China moet doen", zegt Shelman. "Het is een grote, complexe en dynamische markt die eenzijdige aandacht verdient." Die houding strekt zich uit tot in de directiekamer van Yum! Merken op de menukaarten in KFC-restaurants. Een klein aantal items zou bekend zijn bij westerse bezoekers - aardappelpuree, maïskolven, gebakken kip met been - maar de meeste niet. Het Chinese KFC-menu kan gefrituurde deegsticks, eiertaartjes (waar Shelman-raves "voor te sterven" zijn), garnalenburgers en sojamelkdranken bevatten, evenals voedsel dat is afgestemd op de smaak van specifieke regio's in China.

Het grote aanbod aan menu-items is bedoeld om aan te sluiten bij de Chinese eetstijl, waarbij groepen mensen meerdere gerechten delen. Maar het maakt ook deel uit van het 'New Fast Food'-initiatief dat Su in 2005 ontwikkelde als reactie op zorgen over de rol van fastfoodrestaurants in de obesitas-epidemie - zorgen die hij deelt en waarvoor hij verantwoordelijkheid neemt. "We zijn te hebzuchtig en te kortzichtig geweest", zei Su, verwijzend naar het traditionele fastfoodmodel met hoog volume en weinig keuze.

Su is van mening dat het aanbieden van een grotere verscheidenheid aan voedingsmiddelen klanten zal helpen gezondere keuzes te maken. De KFC's in China hebben ook de hoeveelheid geld die bespaard wordt op combomaaltijden beperkt en supergrote items volledig geëlimineerd. Beweging wordt actief gepromoot binnen de keten. Vanaf 2010 hadden de jeugdprogramma's en competities die het sponsorde meer dan 260.000 deelnemers in 438 steden.

KFC slaagde in China zowel omdat het geen McDonald's was en omdat het in veel opzichten besloot dat het ook geen KFC zou zijn - wat een andere belangrijke vraag oproept. "Met het voordeel van 20/20 achteraf...hoe voorkom je de fouten van het Amerikaanse fastfoodmodel?", vraagt ​​Bell. "Anders gezegd, als McDonald's en KFC opnieuw zouden beginnen in de Verenigde Staten, wetende wat ze nu weten, hoe zou hun model dan verschillen?"


KFC's explosieve groei in China

Homogenisatie heeft het voor fastfoodketens gemakkelijk gemaakt om de wereld rond te cirkelen, terwijl ze onderweg kopieën van zichzelf, hun hamburgers en hun frietjes uitspugen. Maar in het dichtstbevolkte land ter wereld stapte een fastfoodgigant van de lopende band en vond ongekend succes door anders te zijn, niet door hetzelfde te zijn.

In de zaak Harvard Business School "Yum! China”, onderzoeken professor David E. Bell en programmadirecteur Agribusiness en senior onderzoeker Mary Shelman hoe Yum! Brands, het moederbedrijf van KFC en Pizza Hut, presteerde beter dan McDonald's en werd het grootste restaurantbedrijf op het vasteland van China.

De casus beschrijft hoe Yum! China slaagde en breidde uit door op vele niveaus lokaal te blijven. Het onderhoudt nauwe banden met de Chinese overheid, huurt lokaal management in, haalt voedsel uit het land en past het menu aan de Chinese smaak en stijl van eten aan.

Een kwestie van schaal

Een belangrijk probleem dat de casus onderzoekt, is "hoe de uitrol van een fastfoodketen met zoveel winkels in zo'n groot en regionaal verschillend land kan worden geïmplementeerd", zegt Bell, die de casus doceert op het jaarlijkse Agribusiness Seminar van de school.

Zowel KFC- als Pizza Hut-restaurants in China verschillen in veel opzichten aanzienlijk van hun westerse tegenhangers. En hoewel Pizza Hut het heel goed voor zichzelf heeft gedaan met bijna 500 restaurants in 120 steden (per december 2010), waren de prestaties van KFC ongelooflijk om je vingers bij af te likken. Sinds het eerste stuk gebakken kip (alleen verkrijgbaar in donker vlees, tot teleurstelling van menig Amerikaanse toerist) in 1987 werd geserveerd in een KFC in Peking, is het aantal KFC's in China gegroeid tot meer dan 3.000, in 650 steden, met één nieuw restaurant een dag geopend.

"Als ik een zaak ter wereld had kunnen schrijven, zou dit degene zijn die ik zou hebben gekozen", zegt Shelman, een inwoner van Kentucky met meer dan een voorbijgaande interesse in kolonel Sanders. "Dit is niet alleen het verhaal van een succesvolle toetreding tot China door een westers bedrijf, deze casus geeft een glimp van hoe snel Chinese eetgewoonten veranderen naarmate de inkomens verbeteren. Omdat China zo groot is, heeft dit een enorme impact op de rest van het mondiale voedselsysteem. Wat er in China gebeurt, wat Chinezen eten, heeft invloed op wat jij en ik betalen voor eten."

Wat gebeurde er in China met Yum! Brands, en met KFC in het bijzonder, had veel te maken met de Chinese divisievoorzitter en CEO Sam Su. "Hij heeft het model echt verbogen", zegt Shelman. Dit was gedeeltelijk te wijten aan het feit dat KFC eigendom was van PepsiCo toen het voor het eerst naar China kwam. PepsiCo was geen fastfoodbedrijf, dus kreeg Su meer bestuurlijke vrijheid.

Naast geluk te hebben, is Su slim, gedreven en visionair - een klassieke ondernemer. Maar hij is ook bescheiden. "Er is geen ruimte voor ego", legde Su uit in de zaak. "China heeft niet dezelfde cultuur van individualisme als in de Verenigde Staten."

De strategie van Su was dat KFC "niet zou worden gezien als een buitenlandse aanwezigheid, maar als onderdeel van de lokale gemeenschap... Onze kans was om de beste ideeën van het Amerikaanse fastfoodmodel te gebruiken en deze aan te passen aan de behoeften van de Chinese consument."

In eerste instantie ging het om het aannemen van de juiste mensen. Voor Su betekende dit Chinese managers die de taal lezen en spreken, die de horeca en de Chinese consument verstonden, maar ook ervaring hadden met de westerse manier van zakendoen. "Het was een stap in beide werelden", zegt Shelman. "Ze kenden het westerse model uit de eerste hand, maar ze begrepen ook de uitdagingen van het opereren in deze Chinese, zeer traditionele, sterk evoluerende markt."

De mensen die Su aan boord bracht, waren ook hecht op een manier die Shelman verrassend vond toen ze tijd met hen doorbracht tijdens het onderzoeken van de zaak.

"Er was een enorme kameraadschap zichtbaar in de manier waarop het topmanagementteam met elkaar omging... ze babbelden heen en weer en spotten met elkaar", zegt Shelman. 'Ze liepen door de gang, duwend, lachend. Dit is een groep die al heel lang samenwerkt - ongebruikelijk in een land waar ervaren managementtalent hoog in het vaandel staat."

Het blijkt dat ongebruikelijke interacties tussen werknemers, althans in vergelijking met het westerse zakelijke decorum, de norm zijn bij Yum! Brands, iets wat Shelman meemaakte toen ze de toenmalige COO Mark Chu vergezelde naar een van de locaties van KFC in Shanghai. "Je loopt een restaurant binnen en niet alleen herkennen [de medewerkers] hem, maar ze houden ook van hem."

En zo heeft de werkgever-werknemer relatie meer een familiegevoel. "Wat gebeurt er in de Verenigde Staten als je niet op het werk verschijnt? Je wordt ontslagen', zegt Shelman. "In China, waar veel van de 250.000 werknemers van het bedrijf studenten zijn die aan hun eerste baan werken, is het zo van: 'O, we begrijpen dat je soms zin hebt om een ​​les over te slaan. Als je besluit om werk over te slaan, bel dan alsjeblieft en laat het ons weten, zodat we ervoor kunnen zorgen dat je werk wordt gedekt.'"

Het blijkt dat geschoolde arbeidskrachten een zeer waardevol bezit zijn, zelfs in een land met meer dan 1,3 miljard mensen.

"Chu's acceptatie en waardering voor deze jonge werknemers is uitzonderlijk voor westerse bedrijven om te zien", zegt Shelman. Jongere werknemers worden bijvoorbeeld aangemoedigd om tijdens hun pauzes te socializen via door het bedrijf verstrekte videogames. Deze praktijk heeft verschillende doelen: het verlicht de geest van ouders die bang zijn om hun kinderen de wereld in te sturen, biedt cruciale sociale vaardigheden voor jonge volwassenen die zijn opgegroeid in eengezinswoningen, en creëert levenslang Yum! Merkt klanten en ontwikkelt een cultuur van klantenservice in een land waar er geen was.

Het restaurantmanagementprogramma is op dezelfde manier gericht. 'Je bent afgestudeerd,' zegt Shelman. "Je bent aangeworven voor die functie. Je bent heel zorgvuldig ontwikkeld om al deze verschillende taken in het restaurant te kunnen doen. En het wordt gezien als iets dat je je hele leven zou doen."

Naast het opleiden en behouden van kwaliteitsmedewerkers was Su's vroege beslissing om zijn eigen carrière in te krimpen een andere belangrijke factor in het succes van KFC. Oorspronkelijk ingehuurd om de noordelijke regio Azië-Pacific te dekken, verliet hij het gebruikelijke groeipad van managers om grotere geografische opdrachten aan te nemen en voerde in plaats daarvan aan dat hij zich uitsluitend op China moest concentreren. Al vroeg besloot hij dat Yum! een nationale voetafdruk moeten ontwikkelen - ondersteund door een distributiesysteem dat eigendom is van het bedrijf omdat er geen externe leveranciers bestonden - in plaats van geografisch te groeien door middel van franchising.

Su heeft waar mogelijk producten uit China gehaald. Dit was in het begin geen gemakkelijke opgave, aangezien de toeleveringsketen voor kip bijvoorbeeld meerdere leveranciers omvatte die elk een handvol vogels leverden. Voedselveiligheid is een grote zorg voor Chinese consumenten en het was de beslissing van Su om de toeleveringsketen vanaf de grond op te bouwen om de kwaliteit te helpen waarborgen. "We werken samen met onze leveranciers om hun capaciteiten uit te bouwen. We benadrukken het belang van kennisoverdracht en regelen zelfs dat ze naar het buitenland gaan om te leren', zei Su in de zaak.

De Chinese manier

"Een van de lessen die ik uit deze zaak trek, is dat als je China wilt doen, je China moet doen", zegt Shelman. "Het is een grote, complexe en dynamische markt die eenzijdige aandacht verdient." Die houding strekt zich uit tot in de directiekamer van Yum! Merken op de menukaarten in KFC-restaurants. Een klein aantal items zou bekend zijn bij westerse bezoekers - aardappelpuree, maïskolven, gebakken kip met been - maar de meeste niet. Het Chinese KFC-menu kan gefrituurde deegsticks, eiertaartjes (waar Shelman-raves "voor te sterven" zijn), garnalenburgers en sojamelkdranken bevatten, evenals voedsel dat is afgestemd op de smaak van specifieke regio's in China.

Het grote aanbod aan menu-items is bedoeld om aan te sluiten bij de Chinese eetstijl, waarbij groepen mensen meerdere gerechten delen. Maar het maakt ook deel uit van het 'New Fast Food'-initiatief dat Su in 2005 ontwikkelde als reactie op zorgen over de rol van fastfoodrestaurants in de obesitas-epidemie - zorgen die hij deelt en waarvoor hij verantwoordelijkheid neemt. "We zijn te hebzuchtig en te kortzichtig geweest", zei Su, verwijzend naar het traditionele fastfoodmodel met hoog volume en weinig keuze.

Su is van mening dat het aanbieden van een grotere verscheidenheid aan voedingsmiddelen klanten zal helpen gezondere keuzes te maken. De KFC's in China hebben ook de hoeveelheid geld die bespaard wordt op combomaaltijden beperkt en supergrote items volledig geëlimineerd. Beweging wordt actief gepromoot binnen de keten. Vanaf 2010 hadden de jeugdprogramma's en competities die het sponsorde meer dan 260.000 deelnemers in 438 steden.

KFC slaagde in China zowel omdat het geen McDonald's was en omdat het in veel opzichten besloot dat het ook geen KFC zou zijn - wat een andere belangrijke vraag oproept. "Met het voordeel van 20/20 achteraf...hoe voorkom je de fouten van het Amerikaanse fastfoodmodel?", vraagt ​​Bell. "Anders gezegd, als McDonald's en KFC opnieuw zouden beginnen in de Verenigde Staten, wetende wat ze nu weten, hoe zou hun model dan verschillen?"


KFC's explosieve groei in China

Homogenisatie heeft het voor fastfoodketens gemakkelijk gemaakt om de wereld rond te cirkelen, terwijl ze onderweg kopieën van zichzelf, hun hamburgers en hun frietjes uitspugen. Maar in het dichtstbevolkte land ter wereld stapte een fastfoodgigant van de lopende band en vond ongekend succes door anders te zijn, niet door hetzelfde te zijn.

In de zaak Harvard Business School "Yum! China”, onderzoeken professor David E. Bell en programmadirecteur Agribusiness en senior onderzoeker Mary Shelman hoe Yum! Brands, het moederbedrijf van KFC en Pizza Hut, presteerde beter dan McDonald's en werd het grootste restaurantbedrijf op het vasteland van China.

De casus beschrijft hoe Yum! China slaagde en breidde uit door op vele niveaus lokaal te blijven. Het onderhoudt nauwe banden met de Chinese overheid, huurt lokaal management in, haalt voedsel uit het land en past het menu aan de Chinese smaak en stijl van eten aan.

Een kwestie van schaal

Een belangrijk probleem dat de casus onderzoekt, is "hoe de uitrol van een fastfoodketen met zoveel winkels in zo'n groot en regionaal verschillend land kan worden geïmplementeerd", zegt Bell, die de casus doceert op het jaarlijkse Agribusiness Seminar van de school.

Zowel KFC- als Pizza Hut-restaurants in China verschillen in veel opzichten aanzienlijk van hun westerse tegenhangers. En hoewel Pizza Hut het heel goed voor zichzelf heeft gedaan met bijna 500 restaurants in 120 steden (per december 2010), waren de prestaties van KFC ongelooflijk om je vingers bij af te likken. Sinds het eerste stuk gebakken kip (alleen verkrijgbaar in donker vlees, tot teleurstelling van menig Amerikaanse toerist) in 1987 werd geserveerd in een KFC in Peking, is het aantal KFC's in China gegroeid tot meer dan 3.000, in 650 steden, met één nieuw restaurant een dag geopend.

"Als ik een zaak ter wereld had kunnen schrijven, zou dit degene zijn die ik zou hebben gekozen", zegt Shelman, een inwoner van Kentucky met meer dan een voorbijgaande interesse in kolonel Sanders. "Dit is niet alleen het verhaal van een succesvolle toetreding tot China door een westers bedrijf, deze casus geeft een glimp van hoe snel Chinese eetgewoonten veranderen naarmate de inkomens verbeteren. Omdat China zo groot is, heeft dit een enorme impact op de rest van het mondiale voedselsysteem. Wat er in China gebeurt, wat Chinezen eten, heeft invloed op wat jij en ik betalen voor eten."

Wat gebeurde er in China met Yum! Brands, en met KFC in het bijzonder, had veel te maken met de Chinese divisievoorzitter en CEO Sam Su. "Hij heeft het model echt verbogen", zegt Shelman. Dit was gedeeltelijk te wijten aan het feit dat KFC eigendom was van PepsiCo toen het voor het eerst naar China kwam. PepsiCo was geen fastfoodbedrijf, dus kreeg Su meer bestuurlijke vrijheid.

Naast geluk te hebben, is Su slim, gedreven en visionair - een klassieke ondernemer. Maar hij is ook bescheiden. "Er is geen ruimte voor ego", legde Su uit in de zaak. "China heeft niet dezelfde cultuur van individualisme als in de Verenigde Staten."

De strategie van Su was dat KFC "niet zou worden gezien als een buitenlandse aanwezigheid, maar als onderdeel van de lokale gemeenschap... Onze kans was om de beste ideeën van het Amerikaanse fastfoodmodel te gebruiken en deze aan te passen aan de behoeften van de Chinese consument."

In eerste instantie ging het om het aannemen van de juiste mensen. Voor Su betekende dit Chinese managers die de taal lezen en spreken, die de horeca en de Chinese consument verstonden, maar ook ervaring hadden met de westerse manier van zakendoen. "Het was een stap in beide werelden", zegt Shelman. "Ze kenden het westerse model uit de eerste hand, maar ze begrepen ook de uitdagingen van het opereren in deze Chinese, zeer traditionele, sterk evoluerende markt."

De mensen die Su aan boord bracht, waren ook hecht op een manier die Shelman verrassend vond toen ze tijd met hen doorbracht tijdens het onderzoeken van de zaak.

"Er was een enorme kameraadschap zichtbaar in de manier waarop het topmanagementteam met elkaar omging... ze babbelden heen en weer en spotten met elkaar", zegt Shelman. 'Ze liepen door de gang, duwend, lachend. Dit is een groep die al heel lang samenwerkt - ongebruikelijk in een land waar ervaren managementtalent hoog in het vaandel staat."

Het blijkt dat ongebruikelijke interacties tussen werknemers, althans in vergelijking met het westerse zakelijke decorum, de norm zijn bij Yum! Brands, iets wat Shelman meemaakte toen ze de toenmalige COO Mark Chu vergezelde naar een van de locaties van KFC in Shanghai. "Je loopt een restaurant binnen en niet alleen herkennen [de medewerkers] hem, maar ze houden ook van hem."

En zo heeft de werkgever-werknemer relatie meer een familiegevoel. "Wat gebeurt er in de Verenigde Staten als je niet op het werk verschijnt? Je wordt ontslagen', zegt Shelman. "In China, waar veel van de 250.000 werknemers van het bedrijf studenten zijn die aan hun eerste baan werken, is het zo van: 'O, we begrijpen dat je soms zin hebt om een ​​les over te slaan. Als je besluit om werk over te slaan, bel dan alsjeblieft en laat het ons weten, zodat we ervoor kunnen zorgen dat je werk wordt gedekt.'"

Het blijkt dat geschoolde arbeidskrachten een zeer waardevol bezit zijn, zelfs in een land met meer dan 1,3 miljard mensen.

"Chu's acceptatie en waardering voor deze jonge werknemers is uitzonderlijk voor westerse bedrijven om te zien", zegt Shelman. Jongere werknemers worden bijvoorbeeld aangemoedigd om tijdens hun pauzes te socializen via door het bedrijf verstrekte videogames. Deze praktijk heeft verschillende doelen: het verlicht de geest van ouders die bang zijn om hun kinderen de wereld in te sturen, biedt cruciale sociale vaardigheden voor jonge volwassenen die zijn opgegroeid in eengezinswoningen, en creëert levenslang Yum! Merkt klanten en ontwikkelt een cultuur van klantenservice in een land waar er geen was.

Het restaurantmanagementprogramma is op dezelfde manier gericht. 'Je bent afgestudeerd,' zegt Shelman. "Je bent aangeworven voor die functie. Je bent heel zorgvuldig ontwikkeld om al deze verschillende taken in het restaurant te kunnen doen.En het wordt gezien als iets dat je je hele leven zou doen."

Naast het opleiden en behouden van kwaliteitsmedewerkers was Su's vroege beslissing om zijn eigen carrière in te krimpen een andere belangrijke factor in het succes van KFC. Oorspronkelijk ingehuurd om de noordelijke regio Azië-Pacific te dekken, verliet hij het gebruikelijke groeipad van managers om grotere geografische opdrachten aan te nemen en voerde in plaats daarvan aan dat hij zich uitsluitend op China moest concentreren. Al vroeg besloot hij dat Yum! een nationale voetafdruk moeten ontwikkelen - ondersteund door een distributiesysteem dat eigendom is van het bedrijf omdat er geen externe leveranciers bestonden - in plaats van geografisch te groeien door middel van franchising.

Su heeft waar mogelijk producten uit China gehaald. Dit was in het begin geen gemakkelijke opgave, aangezien de toeleveringsketen voor kip bijvoorbeeld meerdere leveranciers omvatte die elk een handvol vogels leverden. Voedselveiligheid is een grote zorg voor Chinese consumenten en het was de beslissing van Su om de toeleveringsketen vanaf de grond op te bouwen om de kwaliteit te helpen waarborgen. "We werken samen met onze leveranciers om hun capaciteiten uit te bouwen. We benadrukken het belang van kennisoverdracht en regelen zelfs dat ze naar het buitenland gaan om te leren', zei Su in de zaak.

De Chinese manier

"Een van de lessen die ik uit deze zaak trek, is dat als je China wilt doen, je China moet doen", zegt Shelman. "Het is een grote, complexe en dynamische markt die eenzijdige aandacht verdient." Die houding strekt zich uit tot in de directiekamer van Yum! Merken op de menukaarten in KFC-restaurants. Een klein aantal items zou bekend zijn bij westerse bezoekers - aardappelpuree, maïskolven, gebakken kip met been - maar de meeste niet. Het Chinese KFC-menu kan gefrituurde deegsticks, eiertaartjes (waar Shelman-raves "voor te sterven" zijn), garnalenburgers en sojamelkdranken bevatten, evenals voedsel dat is afgestemd op de smaak van specifieke regio's in China.

Het grote aanbod aan menu-items is bedoeld om aan te sluiten bij de Chinese eetstijl, waarbij groepen mensen meerdere gerechten delen. Maar het maakt ook deel uit van het 'New Fast Food'-initiatief dat Su in 2005 ontwikkelde als reactie op zorgen over de rol van fastfoodrestaurants in de obesitas-epidemie - zorgen die hij deelt en waarvoor hij verantwoordelijkheid neemt. "We zijn te hebzuchtig en te kortzichtig geweest", zei Su, verwijzend naar het traditionele fastfoodmodel met hoog volume en weinig keuze.

Su is van mening dat het aanbieden van een grotere verscheidenheid aan voedingsmiddelen klanten zal helpen gezondere keuzes te maken. De KFC's in China hebben ook de hoeveelheid geld die bespaard wordt op combomaaltijden beperkt en supergrote items volledig geëlimineerd. Beweging wordt actief gepromoot binnen de keten. Vanaf 2010 hadden de jeugdprogramma's en competities die het sponsorde meer dan 260.000 deelnemers in 438 steden.

KFC slaagde in China zowel omdat het geen McDonald's was en omdat het in veel opzichten besloot dat het ook geen KFC zou zijn - wat een andere belangrijke vraag oproept. "Met het voordeel van 20/20 achteraf...hoe voorkom je de fouten van het Amerikaanse fastfoodmodel?", vraagt ​​Bell. "Anders gezegd, als McDonald's en KFC opnieuw zouden beginnen in de Verenigde Staten, wetende wat ze nu weten, hoe zou hun model dan verschillen?"


KFC's explosieve groei in China

Homogenisatie heeft het voor fastfoodketens gemakkelijk gemaakt om de wereld rond te cirkelen, terwijl ze onderweg kopieën van zichzelf, hun hamburgers en hun frietjes uitspugen. Maar in het dichtstbevolkte land ter wereld stapte een fastfoodgigant van de lopende band en vond ongekend succes door anders te zijn, niet door hetzelfde te zijn.

In de zaak Harvard Business School "Yum! China”, onderzoeken professor David E. Bell en programmadirecteur Agribusiness en senior onderzoeker Mary Shelman hoe Yum! Brands, het moederbedrijf van KFC en Pizza Hut, presteerde beter dan McDonald's en werd het grootste restaurantbedrijf op het vasteland van China.

De casus beschrijft hoe Yum! China slaagde en breidde uit door op vele niveaus lokaal te blijven. Het onderhoudt nauwe banden met de Chinese overheid, huurt lokaal management in, haalt voedsel uit het land en past het menu aan de Chinese smaak en stijl van eten aan.

Een kwestie van schaal

Een belangrijk probleem dat de casus onderzoekt, is "hoe de uitrol van een fastfoodketen met zoveel winkels in zo'n groot en regionaal verschillend land kan worden geïmplementeerd", zegt Bell, die de casus doceert op het jaarlijkse Agribusiness Seminar van de school.

Zowel KFC- als Pizza Hut-restaurants in China verschillen in veel opzichten aanzienlijk van hun westerse tegenhangers. En hoewel Pizza Hut het heel goed voor zichzelf heeft gedaan met bijna 500 restaurants in 120 steden (per december 2010), waren de prestaties van KFC ongelooflijk om je vingers bij af te likken. Sinds het eerste stuk gebakken kip (alleen verkrijgbaar in donker vlees, tot teleurstelling van menig Amerikaanse toerist) in 1987 werd geserveerd in een KFC in Peking, is het aantal KFC's in China gegroeid tot meer dan 3.000, in 650 steden, met één nieuw restaurant een dag geopend.

"Als ik een zaak ter wereld had kunnen schrijven, zou dit degene zijn die ik zou hebben gekozen", zegt Shelman, een inwoner van Kentucky met meer dan een voorbijgaande interesse in kolonel Sanders. "Dit is niet alleen het verhaal van een succesvolle toetreding tot China door een westers bedrijf, deze casus geeft een glimp van hoe snel Chinese eetgewoonten veranderen naarmate de inkomens verbeteren. Omdat China zo groot is, heeft dit een enorme impact op de rest van het mondiale voedselsysteem. Wat er in China gebeurt, wat Chinezen eten, heeft invloed op wat jij en ik betalen voor eten."

Wat gebeurde er in China met Yum! Brands, en met KFC in het bijzonder, had veel te maken met de Chinese divisievoorzitter en CEO Sam Su. "Hij heeft het model echt verbogen", zegt Shelman. Dit was gedeeltelijk te wijten aan het feit dat KFC eigendom was van PepsiCo toen het voor het eerst naar China kwam. PepsiCo was geen fastfoodbedrijf, dus kreeg Su meer bestuurlijke vrijheid.

Naast geluk te hebben, is Su slim, gedreven en visionair - een klassieke ondernemer. Maar hij is ook bescheiden. "Er is geen ruimte voor ego", legde Su uit in de zaak. "China heeft niet dezelfde cultuur van individualisme als in de Verenigde Staten."

De strategie van Su was dat KFC "niet zou worden gezien als een buitenlandse aanwezigheid, maar als onderdeel van de lokale gemeenschap... Onze kans was om de beste ideeën van het Amerikaanse fastfoodmodel te gebruiken en deze aan te passen aan de behoeften van de Chinese consument."

In eerste instantie ging het om het aannemen van de juiste mensen. Voor Su betekende dit Chinese managers die de taal lezen en spreken, die de horeca en de Chinese consument verstonden, maar ook ervaring hadden met de westerse manier van zakendoen. "Het was een stap in beide werelden", zegt Shelman. "Ze kenden het westerse model uit de eerste hand, maar ze begrepen ook de uitdagingen van het opereren in deze Chinese, zeer traditionele, sterk evoluerende markt."

De mensen die Su aan boord bracht, waren ook hecht op een manier die Shelman verrassend vond toen ze tijd met hen doorbracht tijdens het onderzoeken van de zaak.

"Er was een enorme kameraadschap zichtbaar in de manier waarop het topmanagementteam met elkaar omging... ze babbelden heen en weer en spotten met elkaar", zegt Shelman. 'Ze liepen door de gang, duwend, lachend. Dit is een groep die al heel lang samenwerkt - ongebruikelijk in een land waar ervaren managementtalent hoog in het vaandel staat."

Het blijkt dat ongebruikelijke interacties tussen werknemers, althans in vergelijking met het westerse zakelijke decorum, de norm zijn bij Yum! Brands, iets wat Shelman meemaakte toen ze de toenmalige COO Mark Chu vergezelde naar een van de locaties van KFC in Shanghai. "Je loopt een restaurant binnen en niet alleen herkennen [de medewerkers] hem, maar ze houden ook van hem."

En zo heeft de werkgever-werknemer relatie meer een familiegevoel. "Wat gebeurt er in de Verenigde Staten als je niet op het werk verschijnt? Je wordt ontslagen', zegt Shelman. "In China, waar veel van de 250.000 werknemers van het bedrijf studenten zijn die aan hun eerste baan werken, is het zo van: 'O, we begrijpen dat je soms zin hebt om een ​​les over te slaan. Als je besluit om werk over te slaan, bel dan alsjeblieft en laat het ons weten, zodat we ervoor kunnen zorgen dat je werk wordt gedekt.'"

Het blijkt dat geschoolde arbeidskrachten een zeer waardevol bezit zijn, zelfs in een land met meer dan 1,3 miljard mensen.

"Chu's acceptatie en waardering voor deze jonge werknemers is uitzonderlijk voor westerse bedrijven om te zien", zegt Shelman. Jongere werknemers worden bijvoorbeeld aangemoedigd om tijdens hun pauzes te socializen via door het bedrijf verstrekte videogames. Deze praktijk heeft verschillende doelen: het verlicht de geest van ouders die bang zijn om hun kinderen de wereld in te sturen, biedt cruciale sociale vaardigheden voor jonge volwassenen die zijn opgegroeid in eengezinswoningen, en creëert levenslang Yum! Merkt klanten en ontwikkelt een cultuur van klantenservice in een land waar er geen was.

Het restaurantmanagementprogramma is op dezelfde manier gericht. 'Je bent afgestudeerd,' zegt Shelman. "Je bent aangeworven voor die functie. Je bent heel zorgvuldig ontwikkeld om al deze verschillende taken in het restaurant te kunnen doen. En het wordt gezien als iets dat je je hele leven zou doen."

Naast het opleiden en behouden van kwaliteitsmedewerkers was Su's vroege beslissing om zijn eigen carrière in te krimpen een andere belangrijke factor in het succes van KFC. Oorspronkelijk ingehuurd om de noordelijke regio Azië-Pacific te dekken, verliet hij het gebruikelijke groeipad van managers om grotere geografische opdrachten aan te nemen en voerde in plaats daarvan aan dat hij zich uitsluitend op China moest concentreren. Al vroeg besloot hij dat Yum! een nationale voetafdruk moeten ontwikkelen - ondersteund door een distributiesysteem dat eigendom is van het bedrijf omdat er geen externe leveranciers bestonden - in plaats van geografisch te groeien door middel van franchising.

Su heeft waar mogelijk producten uit China gehaald. Dit was in het begin geen gemakkelijke opgave, aangezien de toeleveringsketen voor kip bijvoorbeeld meerdere leveranciers omvatte die elk een handvol vogels leverden. Voedselveiligheid is een grote zorg voor Chinese consumenten en het was de beslissing van Su om de toeleveringsketen vanaf de grond op te bouwen om de kwaliteit te helpen waarborgen. "We werken samen met onze leveranciers om hun capaciteiten uit te bouwen. We benadrukken het belang van kennisoverdracht en regelen zelfs dat ze naar het buitenland gaan om te leren', zei Su in de zaak.

De Chinese manier

"Een van de lessen die ik uit deze zaak trek, is dat als je China wilt doen, je China moet doen", zegt Shelman. "Het is een grote, complexe en dynamische markt die eenzijdige aandacht verdient." Die houding strekt zich uit tot in de directiekamer van Yum! Merken op de menukaarten in KFC-restaurants. Een klein aantal items zou bekend zijn bij westerse bezoekers - aardappelpuree, maïskolven, gebakken kip met been - maar de meeste niet. Het Chinese KFC-menu kan gefrituurde deegsticks, eiertaartjes (waar Shelman-raves "voor te sterven" zijn), garnalenburgers en sojamelkdranken bevatten, evenals voedsel dat is afgestemd op de smaak van specifieke regio's in China.

Het grote aanbod aan menu-items is bedoeld om aan te sluiten bij de Chinese eetstijl, waarbij groepen mensen meerdere gerechten delen. Maar het maakt ook deel uit van het 'New Fast Food'-initiatief dat Su in 2005 ontwikkelde als reactie op zorgen over de rol van fastfoodrestaurants in de obesitas-epidemie - zorgen die hij deelt en waarvoor hij verantwoordelijkheid neemt. "We zijn te hebzuchtig en te kortzichtig geweest", zei Su, verwijzend naar het traditionele fastfoodmodel met hoog volume en weinig keuze.

Su is van mening dat het aanbieden van een grotere verscheidenheid aan voedingsmiddelen klanten zal helpen gezondere keuzes te maken. De KFC's in China hebben ook de hoeveelheid geld die bespaard wordt op combomaaltijden beperkt en supergrote items volledig geëlimineerd. Beweging wordt actief gepromoot binnen de keten. Vanaf 2010 hadden de jeugdprogramma's en competities die het sponsorde meer dan 260.000 deelnemers in 438 steden.

KFC slaagde in China zowel omdat het geen McDonald's was en omdat het in veel opzichten besloot dat het ook geen KFC zou zijn - wat een andere belangrijke vraag oproept. "Met het voordeel van 20/20 achteraf...hoe voorkom je de fouten van het Amerikaanse fastfoodmodel?", vraagt ​​Bell. "Anders gezegd, als McDonald's en KFC opnieuw zouden beginnen in de Verenigde Staten, wetende wat ze nu weten, hoe zou hun model dan verschillen?"


KFC's explosieve groei in China

Homogenisatie heeft het voor fastfoodketens gemakkelijk gemaakt om de wereld rond te cirkelen, terwijl ze onderweg kopieën van zichzelf, hun hamburgers en hun frietjes uitspugen. Maar in het dichtstbevolkte land ter wereld stapte een fastfoodgigant van de lopende band en vond ongekend succes door anders te zijn, niet door hetzelfde te zijn.

In de zaak Harvard Business School "Yum! China”, onderzoeken professor David E. Bell en programmadirecteur Agribusiness en senior onderzoeker Mary Shelman hoe Yum! Brands, het moederbedrijf van KFC en Pizza Hut, presteerde beter dan McDonald's en werd het grootste restaurantbedrijf op het vasteland van China.

De casus beschrijft hoe Yum! China slaagde en breidde uit door op vele niveaus lokaal te blijven. Het onderhoudt nauwe banden met de Chinese overheid, huurt lokaal management in, haalt voedsel uit het land en past het menu aan de Chinese smaak en stijl van eten aan.

Een kwestie van schaal

Een belangrijk probleem dat de casus onderzoekt, is "hoe de uitrol van een fastfoodketen met zoveel winkels in zo'n groot en regionaal verschillend land kan worden geïmplementeerd", zegt Bell, die de casus doceert op het jaarlijkse Agribusiness Seminar van de school.

Zowel KFC- als Pizza Hut-restaurants in China verschillen in veel opzichten aanzienlijk van hun westerse tegenhangers. En hoewel Pizza Hut het heel goed voor zichzelf heeft gedaan met bijna 500 restaurants in 120 steden (per december 2010), waren de prestaties van KFC ongelooflijk om je vingers bij af te likken. Sinds het eerste stuk gebakken kip (alleen verkrijgbaar in donker vlees, tot teleurstelling van menig Amerikaanse toerist) in 1987 werd geserveerd in een KFC in Peking, is het aantal KFC's in China gegroeid tot meer dan 3.000, in 650 steden, met één nieuw restaurant een dag geopend.

"Als ik een zaak ter wereld had kunnen schrijven, zou dit degene zijn die ik zou hebben gekozen", zegt Shelman, een inwoner van Kentucky met meer dan een voorbijgaande interesse in kolonel Sanders. "Dit is niet alleen het verhaal van een succesvolle toetreding tot China door een westers bedrijf, deze casus geeft een glimp van hoe snel Chinese eetgewoonten veranderen naarmate de inkomens verbeteren. Omdat China zo groot is, heeft dit een enorme impact op de rest van het mondiale voedselsysteem. Wat er in China gebeurt, wat Chinezen eten, heeft invloed op wat jij en ik betalen voor eten."

Wat gebeurde er in China met Yum! Brands, en met KFC in het bijzonder, had veel te maken met de Chinese divisievoorzitter en CEO Sam Su. "Hij heeft het model echt verbogen", zegt Shelman. Dit was gedeeltelijk te wijten aan het feit dat KFC eigendom was van PepsiCo toen het voor het eerst naar China kwam. PepsiCo was geen fastfoodbedrijf, dus kreeg Su meer bestuurlijke vrijheid.

Naast geluk te hebben, is Su slim, gedreven en visionair - een klassieke ondernemer. Maar hij is ook bescheiden. "Er is geen ruimte voor ego", legde Su uit in de zaak. "China heeft niet dezelfde cultuur van individualisme als in de Verenigde Staten."

De strategie van Su was dat KFC "niet zou worden gezien als een buitenlandse aanwezigheid, maar als onderdeel van de lokale gemeenschap... Onze kans was om de beste ideeën van het Amerikaanse fastfoodmodel te gebruiken en deze aan te passen aan de behoeften van de Chinese consument."

In eerste instantie ging het om het aannemen van de juiste mensen. Voor Su betekende dit Chinese managers die de taal lezen en spreken, die de horeca en de Chinese consument verstonden, maar ook ervaring hadden met de westerse manier van zakendoen. "Het was een stap in beide werelden", zegt Shelman. "Ze kenden het westerse model uit de eerste hand, maar ze begrepen ook de uitdagingen van het opereren in deze Chinese, zeer traditionele, sterk evoluerende markt."

De mensen die Su aan boord bracht, waren ook hecht op een manier die Shelman verrassend vond toen ze tijd met hen doorbracht tijdens het onderzoeken van de zaak.

"Er was een enorme kameraadschap zichtbaar in de manier waarop het topmanagementteam met elkaar omging... ze babbelden heen en weer en spotten met elkaar", zegt Shelman. 'Ze liepen door de gang, duwend, lachend. Dit is een groep die al heel lang samenwerkt - ongebruikelijk in een land waar ervaren managementtalent hoog in het vaandel staat."

Het blijkt dat ongebruikelijke interacties tussen werknemers, althans in vergelijking met het westerse zakelijke decorum, de norm zijn bij Yum! Brands, iets wat Shelman meemaakte toen ze de toenmalige COO Mark Chu vergezelde naar een van de locaties van KFC in Shanghai. "Je loopt een restaurant binnen en niet alleen herkennen [de medewerkers] hem, maar ze houden ook van hem."

En zo heeft de werkgever-werknemer relatie meer een familiegevoel. "Wat gebeurt er in de Verenigde Staten als je niet op het werk verschijnt? Je wordt ontslagen', zegt Shelman. "In China, waar veel van de 250.000 werknemers van het bedrijf studenten zijn die aan hun eerste baan werken, is het zo van: 'O, we begrijpen dat je soms zin hebt om een ​​les over te slaan. Als je besluit om werk over te slaan, bel dan alsjeblieft en laat het ons weten, zodat we ervoor kunnen zorgen dat je werk wordt gedekt.'"

Het blijkt dat geschoolde arbeidskrachten een zeer waardevol bezit zijn, zelfs in een land met meer dan 1,3 miljard mensen.

"Chu's acceptatie en waardering voor deze jonge werknemers is uitzonderlijk voor westerse bedrijven om te zien", zegt Shelman. Jongere werknemers worden bijvoorbeeld aangemoedigd om tijdens hun pauzes te socializen via door het bedrijf verstrekte videogames. Deze praktijk heeft verschillende doelen: het verlicht de geest van ouders die bang zijn om hun kinderen de wereld in te sturen, biedt cruciale sociale vaardigheden voor jonge volwassenen die zijn opgegroeid in eengezinswoningen, en creëert levenslang Yum! Merkt klanten en ontwikkelt een cultuur van klantenservice in een land waar er geen was.

Het restaurantmanagementprogramma is op dezelfde manier gericht. 'Je bent afgestudeerd,' zegt Shelman. "Je bent aangeworven voor die functie. Je bent heel zorgvuldig ontwikkeld om al deze verschillende taken in het restaurant te kunnen doen. En het wordt gezien als iets dat je je hele leven zou doen."

Naast het opleiden en behouden van kwaliteitsmedewerkers was Su's vroege beslissing om zijn eigen carrière in te krimpen een andere belangrijke factor in het succes van KFC. Oorspronkelijk ingehuurd om de noordelijke regio Azië-Pacific te dekken, verliet hij het gebruikelijke groeipad van managers om grotere geografische opdrachten aan te nemen en voerde in plaats daarvan aan dat hij zich uitsluitend op China moest concentreren. Al vroeg besloot hij dat Yum! een nationale voetafdruk moeten ontwikkelen - ondersteund door een distributiesysteem dat eigendom is van het bedrijf omdat er geen externe leveranciers bestonden - in plaats van geografisch te groeien door middel van franchising.

Su heeft waar mogelijk producten uit China gehaald.Dit was in het begin geen gemakkelijke opgave, aangezien de toeleveringsketen voor kip bijvoorbeeld meerdere leveranciers omvatte die elk een handvol vogels leverden. Voedselveiligheid is een grote zorg voor Chinese consumenten en het was de beslissing van Su om de toeleveringsketen vanaf de grond op te bouwen om de kwaliteit te helpen waarborgen. "We werken samen met onze leveranciers om hun capaciteiten uit te bouwen. We benadrukken het belang van kennisoverdracht en regelen zelfs dat ze naar het buitenland gaan om te leren', zei Su in de zaak.

De Chinese manier

"Een van de lessen die ik uit deze zaak trek, is dat als je China wilt doen, je China moet doen", zegt Shelman. "Het is een grote, complexe en dynamische markt die eenzijdige aandacht verdient." Die houding strekt zich uit tot in de directiekamer van Yum! Merken op de menukaarten in KFC-restaurants. Een klein aantal items zou bekend zijn bij westerse bezoekers - aardappelpuree, maïskolven, gebakken kip met been - maar de meeste niet. Het Chinese KFC-menu kan gefrituurde deegsticks, eiertaartjes (waar Shelman-raves "voor te sterven" zijn), garnalenburgers en sojamelkdranken bevatten, evenals voedsel dat is afgestemd op de smaak van specifieke regio's in China.

Het grote aanbod aan menu-items is bedoeld om aan te sluiten bij de Chinese eetstijl, waarbij groepen mensen meerdere gerechten delen. Maar het maakt ook deel uit van het 'New Fast Food'-initiatief dat Su in 2005 ontwikkelde als reactie op zorgen over de rol van fastfoodrestaurants in de obesitas-epidemie - zorgen die hij deelt en waarvoor hij verantwoordelijkheid neemt. "We zijn te hebzuchtig en te kortzichtig geweest", zei Su, verwijzend naar het traditionele fastfoodmodel met hoog volume en weinig keuze.

Su is van mening dat het aanbieden van een grotere verscheidenheid aan voedingsmiddelen klanten zal helpen gezondere keuzes te maken. De KFC's in China hebben ook de hoeveelheid geld die bespaard wordt op combomaaltijden beperkt en supergrote items volledig geëlimineerd. Beweging wordt actief gepromoot binnen de keten. Vanaf 2010 hadden de jeugdprogramma's en competities die het sponsorde meer dan 260.000 deelnemers in 438 steden.

KFC slaagde in China zowel omdat het geen McDonald's was en omdat het in veel opzichten besloot dat het ook geen KFC zou zijn - wat een andere belangrijke vraag oproept. "Met het voordeel van 20/20 achteraf...hoe voorkom je de fouten van het Amerikaanse fastfoodmodel?", vraagt ​​Bell. "Anders gezegd, als McDonald's en KFC opnieuw zouden beginnen in de Verenigde Staten, wetende wat ze nu weten, hoe zou hun model dan verschillen?"


KFC's explosieve groei in China

Homogenisatie heeft het voor fastfoodketens gemakkelijk gemaakt om de wereld rond te cirkelen, terwijl ze onderweg kopieën van zichzelf, hun hamburgers en hun frietjes uitspugen. Maar in het dichtstbevolkte land ter wereld stapte een fastfoodgigant van de lopende band en vond ongekend succes door anders te zijn, niet door hetzelfde te zijn.

In de zaak Harvard Business School "Yum! China”, onderzoeken professor David E. Bell en programmadirecteur Agribusiness en senior onderzoeker Mary Shelman hoe Yum! Brands, het moederbedrijf van KFC en Pizza Hut, presteerde beter dan McDonald's en werd het grootste restaurantbedrijf op het vasteland van China.

De casus beschrijft hoe Yum! China slaagde en breidde uit door op vele niveaus lokaal te blijven. Het onderhoudt nauwe banden met de Chinese overheid, huurt lokaal management in, haalt voedsel uit het land en past het menu aan de Chinese smaak en stijl van eten aan.

Een kwestie van schaal

Een belangrijk probleem dat de casus onderzoekt, is "hoe de uitrol van een fastfoodketen met zoveel winkels in zo'n groot en regionaal verschillend land kan worden geïmplementeerd", zegt Bell, die de casus doceert op het jaarlijkse Agribusiness Seminar van de school.

Zowel KFC- als Pizza Hut-restaurants in China verschillen in veel opzichten aanzienlijk van hun westerse tegenhangers. En hoewel Pizza Hut het heel goed voor zichzelf heeft gedaan met bijna 500 restaurants in 120 steden (per december 2010), waren de prestaties van KFC ongelooflijk om je vingers bij af te likken. Sinds het eerste stuk gebakken kip (alleen verkrijgbaar in donker vlees, tot teleurstelling van menig Amerikaanse toerist) in 1987 werd geserveerd in een KFC in Peking, is het aantal KFC's in China gegroeid tot meer dan 3.000, in 650 steden, met één nieuw restaurant een dag geopend.

"Als ik een zaak ter wereld had kunnen schrijven, zou dit degene zijn die ik zou hebben gekozen", zegt Shelman, een inwoner van Kentucky met meer dan een voorbijgaande interesse in kolonel Sanders. "Dit is niet alleen het verhaal van een succesvolle toetreding tot China door een westers bedrijf, deze casus geeft een glimp van hoe snel Chinese eetgewoonten veranderen naarmate de inkomens verbeteren. Omdat China zo groot is, heeft dit een enorme impact op de rest van het mondiale voedselsysteem. Wat er in China gebeurt, wat Chinezen eten, heeft invloed op wat jij en ik betalen voor eten."

Wat gebeurde er in China met Yum! Brands, en met KFC in het bijzonder, had veel te maken met de Chinese divisievoorzitter en CEO Sam Su. "Hij heeft het model echt verbogen", zegt Shelman. Dit was gedeeltelijk te wijten aan het feit dat KFC eigendom was van PepsiCo toen het voor het eerst naar China kwam. PepsiCo was geen fastfoodbedrijf, dus kreeg Su meer bestuurlijke vrijheid.

Naast geluk te hebben, is Su slim, gedreven en visionair - een klassieke ondernemer. Maar hij is ook bescheiden. "Er is geen ruimte voor ego", legde Su uit in de zaak. "China heeft niet dezelfde cultuur van individualisme als in de Verenigde Staten."

De strategie van Su was dat KFC "niet zou worden gezien als een buitenlandse aanwezigheid, maar als onderdeel van de lokale gemeenschap... Onze kans was om de beste ideeën van het Amerikaanse fastfoodmodel te gebruiken en deze aan te passen aan de behoeften van de Chinese consument."

In eerste instantie ging het om het aannemen van de juiste mensen. Voor Su betekende dit Chinese managers die de taal lezen en spreken, die de horeca en de Chinese consument verstonden, maar ook ervaring hadden met de westerse manier van zakendoen. "Het was een stap in beide werelden", zegt Shelman. "Ze kenden het westerse model uit de eerste hand, maar ze begrepen ook de uitdagingen van het opereren in deze Chinese, zeer traditionele, sterk evoluerende markt."

De mensen die Su aan boord bracht, waren ook hecht op een manier die Shelman verrassend vond toen ze tijd met hen doorbracht tijdens het onderzoeken van de zaak.

"Er was een enorme kameraadschap zichtbaar in de manier waarop het topmanagementteam met elkaar omging... ze babbelden heen en weer en spotten met elkaar", zegt Shelman. 'Ze liepen door de gang, duwend, lachend. Dit is een groep die al heel lang samenwerkt - ongebruikelijk in een land waar ervaren managementtalent hoog in het vaandel staat."

Het blijkt dat ongebruikelijke interacties tussen werknemers, althans in vergelijking met het westerse zakelijke decorum, de norm zijn bij Yum! Brands, iets wat Shelman meemaakte toen ze de toenmalige COO Mark Chu vergezelde naar een van de locaties van KFC in Shanghai. "Je loopt een restaurant binnen en niet alleen herkennen [de medewerkers] hem, maar ze houden ook van hem."

En zo heeft de werkgever-werknemer relatie meer een familiegevoel. "Wat gebeurt er in de Verenigde Staten als je niet op het werk verschijnt? Je wordt ontslagen', zegt Shelman. "In China, waar veel van de 250.000 werknemers van het bedrijf studenten zijn die aan hun eerste baan werken, is het zo van: 'O, we begrijpen dat je soms zin hebt om een ​​les over te slaan. Als je besluit om werk over te slaan, bel dan alsjeblieft en laat het ons weten, zodat we ervoor kunnen zorgen dat je werk wordt gedekt.'"

Het blijkt dat geschoolde arbeidskrachten een zeer waardevol bezit zijn, zelfs in een land met meer dan 1,3 miljard mensen.

"Chu's acceptatie en waardering voor deze jonge werknemers is uitzonderlijk voor westerse bedrijven om te zien", zegt Shelman. Jongere werknemers worden bijvoorbeeld aangemoedigd om tijdens hun pauzes te socializen via door het bedrijf verstrekte videogames. Deze praktijk heeft verschillende doelen: het verlicht de geest van ouders die bang zijn om hun kinderen de wereld in te sturen, biedt cruciale sociale vaardigheden voor jonge volwassenen die zijn opgegroeid in eengezinswoningen, en creëert levenslang Yum! Merkt klanten en ontwikkelt een cultuur van klantenservice in een land waar er geen was.

Het restaurantmanagementprogramma is op dezelfde manier gericht. 'Je bent afgestudeerd,' zegt Shelman. "Je bent aangeworven voor die functie. Je bent heel zorgvuldig ontwikkeld om al deze verschillende taken in het restaurant te kunnen doen. En het wordt gezien als iets dat je je hele leven zou doen."

Naast het opleiden en behouden van kwaliteitsmedewerkers was Su's vroege beslissing om zijn eigen carrière in te krimpen een andere belangrijke factor in het succes van KFC. Oorspronkelijk ingehuurd om de noordelijke regio Azië-Pacific te dekken, verliet hij het gebruikelijke groeipad van managers om grotere geografische opdrachten aan te nemen en voerde in plaats daarvan aan dat hij zich uitsluitend op China moest concentreren. Al vroeg besloot hij dat Yum! een nationale voetafdruk moeten ontwikkelen - ondersteund door een distributiesysteem dat eigendom is van het bedrijf omdat er geen externe leveranciers bestonden - in plaats van geografisch te groeien door middel van franchising.

Su heeft waar mogelijk producten uit China gehaald. Dit was in het begin geen gemakkelijke opgave, aangezien de toeleveringsketen voor kip bijvoorbeeld meerdere leveranciers omvatte die elk een handvol vogels leverden. Voedselveiligheid is een grote zorg voor Chinese consumenten en het was de beslissing van Su om de toeleveringsketen vanaf de grond op te bouwen om de kwaliteit te helpen waarborgen. "We werken samen met onze leveranciers om hun capaciteiten uit te bouwen. We benadrukken het belang van kennisoverdracht en regelen zelfs dat ze naar het buitenland gaan om te leren', zei Su in de zaak.

De Chinese manier

"Een van de lessen die ik uit deze zaak trek, is dat als je China wilt doen, je China moet doen", zegt Shelman. "Het is een grote, complexe en dynamische markt die eenzijdige aandacht verdient." Die houding strekt zich uit tot in de directiekamer van Yum! Merken op de menukaarten in KFC-restaurants. Een klein aantal items zou bekend zijn bij westerse bezoekers - aardappelpuree, maïskolven, gebakken kip met been - maar de meeste niet. Het Chinese KFC-menu kan gefrituurde deegsticks, eiertaartjes (waar Shelman-raves "voor te sterven" zijn), garnalenburgers en sojamelkdranken bevatten, evenals voedsel dat is afgestemd op de smaak van specifieke regio's in China.

Het grote aanbod aan menu-items is bedoeld om aan te sluiten bij de Chinese eetstijl, waarbij groepen mensen meerdere gerechten delen. Maar het maakt ook deel uit van het 'New Fast Food'-initiatief dat Su in 2005 ontwikkelde als reactie op zorgen over de rol van fastfoodrestaurants in de obesitas-epidemie - zorgen die hij deelt en waarvoor hij verantwoordelijkheid neemt. "We zijn te hebzuchtig en te kortzichtig geweest", zei Su, verwijzend naar het traditionele fastfoodmodel met hoog volume en weinig keuze.

Su is van mening dat het aanbieden van een grotere verscheidenheid aan voedingsmiddelen klanten zal helpen gezondere keuzes te maken. De KFC's in China hebben ook de hoeveelheid geld die bespaard wordt op combomaaltijden beperkt en supergrote items volledig geëlimineerd. Beweging wordt actief gepromoot binnen de keten. Vanaf 2010 hadden de jeugdprogramma's en competities die het sponsorde meer dan 260.000 deelnemers in 438 steden.

KFC slaagde in China zowel omdat het geen McDonald's was en omdat het in veel opzichten besloot dat het ook geen KFC zou zijn - wat een andere belangrijke vraag oproept. "Met het voordeel van 20/20 achteraf...hoe voorkom je de fouten van het Amerikaanse fastfoodmodel?", vraagt ​​Bell. "Anders gezegd, als McDonald's en KFC opnieuw zouden beginnen in de Verenigde Staten, wetende wat ze nu weten, hoe zou hun model dan verschillen?"


KFC's explosieve groei in China

Homogenisatie heeft het voor fastfoodketens gemakkelijk gemaakt om de wereld rond te cirkelen, terwijl ze onderweg kopieën van zichzelf, hun hamburgers en hun frietjes uitspugen. Maar in het dichtstbevolkte land ter wereld stapte een fastfoodgigant van de lopende band en vond ongekend succes door anders te zijn, niet door hetzelfde te zijn.

In de zaak Harvard Business School "Yum! China”, onderzoeken professor David E. Bell en programmadirecteur Agribusiness en senior onderzoeker Mary Shelman hoe Yum! Brands, het moederbedrijf van KFC en Pizza Hut, presteerde beter dan McDonald's en werd het grootste restaurantbedrijf op het vasteland van China.

De casus beschrijft hoe Yum! China slaagde en breidde uit door op vele niveaus lokaal te blijven. Het onderhoudt nauwe banden met de Chinese overheid, huurt lokaal management in, haalt voedsel uit het land en past het menu aan de Chinese smaak en stijl van eten aan.

Een kwestie van schaal

Een belangrijk probleem dat de casus onderzoekt, is "hoe de uitrol van een fastfoodketen met zoveel winkels in zo'n groot en regionaal verschillend land kan worden geïmplementeerd", zegt Bell, die de casus doceert op het jaarlijkse Agribusiness Seminar van de school.

Zowel KFC- als Pizza Hut-restaurants in China verschillen in veel opzichten aanzienlijk van hun westerse tegenhangers. En hoewel Pizza Hut het heel goed voor zichzelf heeft gedaan met bijna 500 restaurants in 120 steden (per december 2010), waren de prestaties van KFC ongelooflijk om je vingers bij af te likken. Sinds het eerste stuk gebakken kip (alleen verkrijgbaar in donker vlees, tot teleurstelling van menig Amerikaanse toerist) in 1987 werd geserveerd in een KFC in Peking, is het aantal KFC's in China gegroeid tot meer dan 3.000, in 650 steden, met één nieuw restaurant een dag geopend.

"Als ik een zaak ter wereld had kunnen schrijven, zou dit degene zijn die ik zou hebben gekozen", zegt Shelman, een inwoner van Kentucky met meer dan een voorbijgaande interesse in kolonel Sanders. "Dit is niet alleen het verhaal van een succesvolle toetreding tot China door een westers bedrijf, deze casus geeft een glimp van hoe snel Chinese eetgewoonten veranderen naarmate de inkomens verbeteren. Omdat China zo groot is, heeft dit een enorme impact op de rest van het mondiale voedselsysteem. Wat er in China gebeurt, wat Chinezen eten, heeft invloed op wat jij en ik betalen voor eten."

Wat gebeurde er in China met Yum! Brands, en met KFC in het bijzonder, had veel te maken met de Chinese divisievoorzitter en CEO Sam Su. "Hij heeft het model echt verbogen", zegt Shelman. Dit was gedeeltelijk te wijten aan het feit dat KFC eigendom was van PepsiCo toen het voor het eerst naar China kwam. PepsiCo was geen fastfoodbedrijf, dus kreeg Su meer bestuurlijke vrijheid.

Naast geluk te hebben, is Su slim, gedreven en visionair - een klassieke ondernemer. Maar hij is ook bescheiden. "Er is geen ruimte voor ego", legde Su uit in de zaak. "China heeft niet dezelfde cultuur van individualisme als in de Verenigde Staten."

De strategie van Su was dat KFC "niet zou worden gezien als een buitenlandse aanwezigheid, maar als onderdeel van de lokale gemeenschap... Onze kans was om de beste ideeën van het Amerikaanse fastfoodmodel te gebruiken en deze aan te passen aan de behoeften van de Chinese consument."

In eerste instantie ging het om het aannemen van de juiste mensen. Voor Su betekende dit Chinese managers die de taal lezen en spreken, die de horeca en de Chinese consument verstonden, maar ook ervaring hadden met de westerse manier van zakendoen. "Het was een stap in beide werelden", zegt Shelman. "Ze kenden het westerse model uit de eerste hand, maar ze begrepen ook de uitdagingen van het opereren in deze Chinese, zeer traditionele, sterk evoluerende markt."

De mensen die Su aan boord bracht, waren ook hecht op een manier die Shelman verrassend vond toen ze tijd met hen doorbracht tijdens het onderzoeken van de zaak.

"Er was een enorme kameraadschap zichtbaar in de manier waarop het topmanagementteam met elkaar omging... ze babbelden heen en weer en spotten met elkaar", zegt Shelman. 'Ze liepen door de gang, duwend, lachend. Dit is een groep die al heel lang samenwerkt - ongebruikelijk in een land waar ervaren managementtalent hoog in het vaandel staat."

Het blijkt dat ongebruikelijke interacties tussen werknemers, althans in vergelijking met het westerse zakelijke decorum, de norm zijn bij Yum! Brands, iets wat Shelman meemaakte toen ze de toenmalige COO Mark Chu vergezelde naar een van de locaties van KFC in Shanghai. "Je loopt een restaurant binnen en niet alleen herkennen [de medewerkers] hem, maar ze houden ook van hem."

En zo heeft de werkgever-werknemer relatie meer een familiegevoel. "Wat gebeurt er in de Verenigde Staten als je niet op het werk verschijnt? Je wordt ontslagen', zegt Shelman. "In China, waar veel van de 250.000 werknemers van het bedrijf studenten zijn die aan hun eerste baan werken, is het zo van: 'O, we begrijpen dat je soms zin hebt om een ​​les over te slaan. Als je besluit om werk over te slaan, bel dan alsjeblieft en laat het ons weten, zodat we ervoor kunnen zorgen dat je werk wordt gedekt.'"

Het blijkt dat geschoolde arbeidskrachten een zeer waardevol bezit zijn, zelfs in een land met meer dan 1,3 miljard mensen.

"Chu's acceptatie en waardering voor deze jonge werknemers is uitzonderlijk voor westerse bedrijven om te zien", zegt Shelman. Jongere werknemers worden bijvoorbeeld aangemoedigd om tijdens hun pauzes te socializen via door het bedrijf verstrekte videogames. Deze praktijk heeft verschillende doelen: het verlicht de geest van ouders die bang zijn om hun kinderen de wereld in te sturen, biedt cruciale sociale vaardigheden voor jonge volwassenen die zijn opgegroeid in eengezinswoningen, en creëert levenslang Yum! Merkt klanten en ontwikkelt een cultuur van klantenservice in een land waar er geen was.

Het restaurantmanagementprogramma is op dezelfde manier gericht. 'Je bent afgestudeerd,' zegt Shelman. "Je bent aangeworven voor die functie. Je bent heel zorgvuldig ontwikkeld om al deze verschillende taken in het restaurant te kunnen doen. En het wordt gezien als iets dat je je hele leven zou doen."

Naast het opleiden en behouden van kwaliteitsmedewerkers was Su's vroege beslissing om zijn eigen carrière in te krimpen een andere belangrijke factor in het succes van KFC. Oorspronkelijk ingehuurd om de noordelijke regio Azië-Pacific te dekken, verliet hij het gebruikelijke groeipad van managers om grotere geografische opdrachten aan te nemen en voerde in plaats daarvan aan dat hij zich uitsluitend op China moest concentreren. Al vroeg besloot hij dat Yum! een nationale voetafdruk moeten ontwikkelen - ondersteund door een distributiesysteem dat eigendom is van het bedrijf omdat er geen externe leveranciers bestonden - in plaats van geografisch te groeien door middel van franchising.

Su heeft waar mogelijk producten uit China gehaald. Dit was in het begin geen gemakkelijke opgave, aangezien de toeleveringsketen voor kip bijvoorbeeld meerdere leveranciers omvatte die elk een handvol vogels leverden. Voedselveiligheid is een grote zorg voor Chinese consumenten en het was de beslissing van Su om de toeleveringsketen vanaf de grond op te bouwen om de kwaliteit te helpen waarborgen. "We werken samen met onze leveranciers om hun capaciteiten uit te bouwen. We benadrukken het belang van kennisoverdracht en regelen zelfs dat ze naar het buitenland gaan om te leren', zei Su in de zaak.

De Chinese manier

"Een van de lessen die ik uit deze zaak trek, is dat als je China wilt doen, je China moet doen", zegt Shelman. "Het is een grote, complexe en dynamische markt die eenzijdige aandacht verdient." Die houding strekt zich uit tot in de directiekamer van Yum! Merken op de menukaarten in KFC-restaurants.Een klein aantal items zou bekend zijn bij westerse bezoekers - aardappelpuree, maïskolven, gebakken kip met been - maar de meeste niet. Het Chinese KFC-menu kan gefrituurde deegsticks, eiertaartjes (waar Shelman-raves "voor te sterven" zijn), garnalenburgers en sojamelkdranken bevatten, evenals voedsel dat is afgestemd op de smaak van specifieke regio's in China.

Het grote aanbod aan menu-items is bedoeld om aan te sluiten bij de Chinese eetstijl, waarbij groepen mensen meerdere gerechten delen. Maar het maakt ook deel uit van het 'New Fast Food'-initiatief dat Su in 2005 ontwikkelde als reactie op zorgen over de rol van fastfoodrestaurants in de obesitas-epidemie - zorgen die hij deelt en waarvoor hij verantwoordelijkheid neemt. "We zijn te hebzuchtig en te kortzichtig geweest", zei Su, verwijzend naar het traditionele fastfoodmodel met hoog volume en weinig keuze.

Su is van mening dat het aanbieden van een grotere verscheidenheid aan voedingsmiddelen klanten zal helpen gezondere keuzes te maken. De KFC's in China hebben ook de hoeveelheid geld die bespaard wordt op combomaaltijden beperkt en supergrote items volledig geëlimineerd. Beweging wordt actief gepromoot binnen de keten. Vanaf 2010 hadden de jeugdprogramma's en competities die het sponsorde meer dan 260.000 deelnemers in 438 steden.

KFC slaagde in China zowel omdat het geen McDonald's was en omdat het in veel opzichten besloot dat het ook geen KFC zou zijn - wat een andere belangrijke vraag oproept. "Met het voordeel van 20/20 achteraf...hoe voorkom je de fouten van het Amerikaanse fastfoodmodel?", vraagt ​​Bell. "Anders gezegd, als McDonald's en KFC opnieuw zouden beginnen in de Verenigde Staten, wetende wat ze nu weten, hoe zou hun model dan verschillen?"


KFC's explosieve groei in China

Homogenisatie heeft het voor fastfoodketens gemakkelijk gemaakt om de wereld rond te cirkelen, terwijl ze onderweg kopieën van zichzelf, hun hamburgers en hun frietjes uitspugen. Maar in het dichtstbevolkte land ter wereld stapte een fastfoodgigant van de lopende band en vond ongekend succes door anders te zijn, niet door hetzelfde te zijn.

In de zaak Harvard Business School "Yum! China”, onderzoeken professor David E. Bell en programmadirecteur Agribusiness en senior onderzoeker Mary Shelman hoe Yum! Brands, het moederbedrijf van KFC en Pizza Hut, presteerde beter dan McDonald's en werd het grootste restaurantbedrijf op het vasteland van China.

De casus beschrijft hoe Yum! China slaagde en breidde uit door op vele niveaus lokaal te blijven. Het onderhoudt nauwe banden met de Chinese overheid, huurt lokaal management in, haalt voedsel uit het land en past het menu aan de Chinese smaak en stijl van eten aan.

Een kwestie van schaal

Een belangrijk probleem dat de casus onderzoekt, is "hoe de uitrol van een fastfoodketen met zoveel winkels in zo'n groot en regionaal verschillend land kan worden geïmplementeerd", zegt Bell, die de casus doceert op het jaarlijkse Agribusiness Seminar van de school.

Zowel KFC- als Pizza Hut-restaurants in China verschillen in veel opzichten aanzienlijk van hun westerse tegenhangers. En hoewel Pizza Hut het heel goed voor zichzelf heeft gedaan met bijna 500 restaurants in 120 steden (per december 2010), waren de prestaties van KFC ongelooflijk om je vingers bij af te likken. Sinds het eerste stuk gebakken kip (alleen verkrijgbaar in donker vlees, tot teleurstelling van menig Amerikaanse toerist) in 1987 werd geserveerd in een KFC in Peking, is het aantal KFC's in China gegroeid tot meer dan 3.000, in 650 steden, met één nieuw restaurant een dag geopend.

"Als ik een zaak ter wereld had kunnen schrijven, zou dit degene zijn die ik zou hebben gekozen", zegt Shelman, een inwoner van Kentucky met meer dan een voorbijgaande interesse in kolonel Sanders. "Dit is niet alleen het verhaal van een succesvolle toetreding tot China door een westers bedrijf, deze casus geeft een glimp van hoe snel Chinese eetgewoonten veranderen naarmate de inkomens verbeteren. Omdat China zo groot is, heeft dit een enorme impact op de rest van het mondiale voedselsysteem. Wat er in China gebeurt, wat Chinezen eten, heeft invloed op wat jij en ik betalen voor eten."

Wat gebeurde er in China met Yum! Brands, en met KFC in het bijzonder, had veel te maken met de Chinese divisievoorzitter en CEO Sam Su. "Hij heeft het model echt verbogen", zegt Shelman. Dit was gedeeltelijk te wijten aan het feit dat KFC eigendom was van PepsiCo toen het voor het eerst naar China kwam. PepsiCo was geen fastfoodbedrijf, dus kreeg Su meer bestuurlijke vrijheid.

Naast geluk te hebben, is Su slim, gedreven en visionair - een klassieke ondernemer. Maar hij is ook bescheiden. "Er is geen ruimte voor ego", legde Su uit in de zaak. "China heeft niet dezelfde cultuur van individualisme als in de Verenigde Staten."

De strategie van Su was dat KFC "niet zou worden gezien als een buitenlandse aanwezigheid, maar als onderdeel van de lokale gemeenschap... Onze kans was om de beste ideeën van het Amerikaanse fastfoodmodel te gebruiken en deze aan te passen aan de behoeften van de Chinese consument."

In eerste instantie ging het om het aannemen van de juiste mensen. Voor Su betekende dit Chinese managers die de taal lezen en spreken, die de horeca en de Chinese consument verstonden, maar ook ervaring hadden met de westerse manier van zakendoen. "Het was een stap in beide werelden", zegt Shelman. "Ze kenden het westerse model uit de eerste hand, maar ze begrepen ook de uitdagingen van het opereren in deze Chinese, zeer traditionele, sterk evoluerende markt."

De mensen die Su aan boord bracht, waren ook hecht op een manier die Shelman verrassend vond toen ze tijd met hen doorbracht tijdens het onderzoeken van de zaak.

"Er was een enorme kameraadschap zichtbaar in de manier waarop het topmanagementteam met elkaar omging... ze babbelden heen en weer en spotten met elkaar", zegt Shelman. 'Ze liepen door de gang, duwend, lachend. Dit is een groep die al heel lang samenwerkt - ongebruikelijk in een land waar ervaren managementtalent hoog in het vaandel staat."

Het blijkt dat ongebruikelijke interacties tussen werknemers, althans in vergelijking met het westerse zakelijke decorum, de norm zijn bij Yum! Brands, iets wat Shelman meemaakte toen ze de toenmalige COO Mark Chu vergezelde naar een van de locaties van KFC in Shanghai. "Je loopt een restaurant binnen en niet alleen herkennen [de medewerkers] hem, maar ze houden ook van hem."

En zo heeft de werkgever-werknemer relatie meer een familiegevoel. "Wat gebeurt er in de Verenigde Staten als je niet op het werk verschijnt? Je wordt ontslagen', zegt Shelman. "In China, waar veel van de 250.000 werknemers van het bedrijf studenten zijn die aan hun eerste baan werken, is het zo van: 'O, we begrijpen dat je soms zin hebt om een ​​les over te slaan. Als je besluit om werk over te slaan, bel dan alsjeblieft en laat het ons weten, zodat we ervoor kunnen zorgen dat je werk wordt gedekt.'"

Het blijkt dat geschoolde arbeidskrachten een zeer waardevol bezit zijn, zelfs in een land met meer dan 1,3 miljard mensen.

"Chu's acceptatie en waardering voor deze jonge werknemers is uitzonderlijk voor westerse bedrijven om te zien", zegt Shelman. Jongere werknemers worden bijvoorbeeld aangemoedigd om tijdens hun pauzes te socializen via door het bedrijf verstrekte videogames. Deze praktijk heeft verschillende doelen: het verlicht de geest van ouders die bang zijn om hun kinderen de wereld in te sturen, biedt cruciale sociale vaardigheden voor jonge volwassenen die zijn opgegroeid in eengezinswoningen, en creëert levenslang Yum! Merkt klanten en ontwikkelt een cultuur van klantenservice in een land waar er geen was.

Het restaurantmanagementprogramma is op dezelfde manier gericht. 'Je bent afgestudeerd,' zegt Shelman. "Je bent aangeworven voor die functie. Je bent heel zorgvuldig ontwikkeld om al deze verschillende taken in het restaurant te kunnen doen. En het wordt gezien als iets dat je je hele leven zou doen."

Naast het opleiden en behouden van kwaliteitsmedewerkers was Su's vroege beslissing om zijn eigen carrière in te krimpen een andere belangrijke factor in het succes van KFC. Oorspronkelijk ingehuurd om de noordelijke regio Azië-Pacific te dekken, verliet hij het gebruikelijke groeipad van managers om grotere geografische opdrachten aan te nemen en voerde in plaats daarvan aan dat hij zich uitsluitend op China moest concentreren. Al vroeg besloot hij dat Yum! een nationale voetafdruk moeten ontwikkelen - ondersteund door een distributiesysteem dat eigendom is van het bedrijf omdat er geen externe leveranciers bestonden - in plaats van geografisch te groeien door middel van franchising.

Su heeft waar mogelijk producten uit China gehaald. Dit was in het begin geen gemakkelijke opgave, aangezien de toeleveringsketen voor kip bijvoorbeeld meerdere leveranciers omvatte die elk een handvol vogels leverden. Voedselveiligheid is een grote zorg voor Chinese consumenten en het was de beslissing van Su om de toeleveringsketen vanaf de grond op te bouwen om de kwaliteit te helpen waarborgen. "We werken samen met onze leveranciers om hun capaciteiten uit te bouwen. We benadrukken het belang van kennisoverdracht en regelen zelfs dat ze naar het buitenland gaan om te leren', zei Su in de zaak.

De Chinese manier

"Een van de lessen die ik uit deze zaak trek, is dat als je China wilt doen, je China moet doen", zegt Shelman. "Het is een grote, complexe en dynamische markt die eenzijdige aandacht verdient." Die houding strekt zich uit tot in de directiekamer van Yum! Merken op de menukaarten in KFC-restaurants. Een klein aantal items zou bekend zijn bij westerse bezoekers - aardappelpuree, maïskolven, gebakken kip met been - maar de meeste niet. Het Chinese KFC-menu kan gefrituurde deegsticks, eiertaartjes (waar Shelman-raves "voor te sterven" zijn), garnalenburgers en sojamelkdranken bevatten, evenals voedsel dat is afgestemd op de smaak van specifieke regio's in China.

Het grote aanbod aan menu-items is bedoeld om aan te sluiten bij de Chinese eetstijl, waarbij groepen mensen meerdere gerechten delen. Maar het maakt ook deel uit van het 'New Fast Food'-initiatief dat Su in 2005 ontwikkelde als reactie op zorgen over de rol van fastfoodrestaurants in de obesitas-epidemie - zorgen die hij deelt en waarvoor hij verantwoordelijkheid neemt. "We zijn te hebzuchtig en te kortzichtig geweest", zei Su, verwijzend naar het traditionele fastfoodmodel met hoog volume en weinig keuze.

Su is van mening dat het aanbieden van een grotere verscheidenheid aan voedingsmiddelen klanten zal helpen gezondere keuzes te maken. De KFC's in China hebben ook de hoeveelheid geld die bespaard wordt op combomaaltijden beperkt en supergrote items volledig geëlimineerd. Beweging wordt actief gepromoot binnen de keten. Vanaf 2010 hadden de jeugdprogramma's en competities die het sponsorde meer dan 260.000 deelnemers in 438 steden.

KFC slaagde in China zowel omdat het geen McDonald's was en omdat het in veel opzichten besloot dat het ook geen KFC zou zijn - wat een andere belangrijke vraag oproept. "Met het voordeel van 20/20 achteraf...hoe voorkom je de fouten van het Amerikaanse fastfoodmodel?", vraagt ​​Bell. "Anders gezegd, als McDonald's en KFC opnieuw zouden beginnen in de Verenigde Staten, wetende wat ze nu weten, hoe zou hun model dan verschillen?"


KFC's explosieve groei in China

Homogenisatie heeft het voor fastfoodketens gemakkelijk gemaakt om de wereld rond te cirkelen, terwijl ze onderweg kopieën van zichzelf, hun hamburgers en hun frietjes uitspugen. Maar in het dichtstbevolkte land ter wereld stapte een fastfoodgigant van de lopende band en vond ongekend succes door anders te zijn, niet door hetzelfde te zijn.

In de zaak Harvard Business School "Yum! China”, onderzoeken professor David E. Bell en programmadirecteur Agribusiness en senior onderzoeker Mary Shelman hoe Yum! Brands, het moederbedrijf van KFC en Pizza Hut, presteerde beter dan McDonald's en werd het grootste restaurantbedrijf op het vasteland van China.

De casus beschrijft hoe Yum! China slaagde en breidde uit door op vele niveaus lokaal te blijven. Het onderhoudt nauwe banden met de Chinese overheid, huurt lokaal management in, haalt voedsel uit het land en past het menu aan de Chinese smaak en stijl van eten aan.

Een kwestie van schaal

Een belangrijk probleem dat de casus onderzoekt, is "hoe de uitrol van een fastfoodketen met zoveel winkels in zo'n groot en regionaal verschillend land kan worden geïmplementeerd", zegt Bell, die de casus doceert op het jaarlijkse Agribusiness Seminar van de school.

Zowel KFC- als Pizza Hut-restaurants in China verschillen in veel opzichten aanzienlijk van hun westerse tegenhangers. En hoewel Pizza Hut het heel goed voor zichzelf heeft gedaan met bijna 500 restaurants in 120 steden (per december 2010), waren de prestaties van KFC ongelooflijk om je vingers bij af te likken. Sinds het eerste stuk gebakken kip (alleen verkrijgbaar in donker vlees, tot teleurstelling van menig Amerikaanse toerist) in 1987 werd geserveerd in een KFC in Peking, is het aantal KFC's in China gegroeid tot meer dan 3.000, in 650 steden, met één nieuw restaurant een dag geopend.

"Als ik een zaak ter wereld had kunnen schrijven, zou dit degene zijn die ik zou hebben gekozen", zegt Shelman, een inwoner van Kentucky met meer dan een voorbijgaande interesse in kolonel Sanders. "Dit is niet alleen het verhaal van een succesvolle toetreding tot China door een westers bedrijf, deze casus geeft een glimp van hoe snel Chinese eetgewoonten veranderen naarmate de inkomens verbeteren. Omdat China zo groot is, heeft dit een enorme impact op de rest van het mondiale voedselsysteem. Wat er in China gebeurt, wat Chinezen eten, heeft invloed op wat jij en ik betalen voor eten."

Wat gebeurde er in China met Yum! Brands, en met KFC in het bijzonder, had veel te maken met de Chinese divisievoorzitter en CEO Sam Su. "Hij heeft het model echt verbogen", zegt Shelman. Dit was gedeeltelijk te wijten aan het feit dat KFC eigendom was van PepsiCo toen het voor het eerst naar China kwam. PepsiCo was geen fastfoodbedrijf, dus kreeg Su meer bestuurlijke vrijheid.

Naast geluk te hebben, is Su slim, gedreven en visionair - een klassieke ondernemer. Maar hij is ook bescheiden. "Er is geen ruimte voor ego", legde Su uit in de zaak. "China heeft niet dezelfde cultuur van individualisme als in de Verenigde Staten."

De strategie van Su was dat KFC "niet zou worden gezien als een buitenlandse aanwezigheid, maar als onderdeel van de lokale gemeenschap... Onze kans was om de beste ideeën van het Amerikaanse fastfoodmodel te gebruiken en deze aan te passen aan de behoeften van de Chinese consument."

In eerste instantie ging het om het aannemen van de juiste mensen. Voor Su betekende dit Chinese managers die de taal lezen en spreken, die de horeca en de Chinese consument verstonden, maar ook ervaring hadden met de westerse manier van zakendoen. "Het was een stap in beide werelden", zegt Shelman. "Ze kenden het westerse model uit de eerste hand, maar ze begrepen ook de uitdagingen van het opereren in deze Chinese, zeer traditionele, sterk evoluerende markt."

De mensen die Su aan boord bracht, waren ook hecht op een manier die Shelman verrassend vond toen ze tijd met hen doorbracht tijdens het onderzoeken van de zaak.

"Er was een enorme kameraadschap zichtbaar in de manier waarop het topmanagementteam met elkaar omging... ze babbelden heen en weer en spotten met elkaar", zegt Shelman. 'Ze liepen door de gang, duwend, lachend. Dit is een groep die al heel lang samenwerkt - ongebruikelijk in een land waar ervaren managementtalent hoog in het vaandel staat."

Het blijkt dat ongebruikelijke interacties tussen werknemers, althans in vergelijking met het westerse zakelijke decorum, de norm zijn bij Yum! Brands, iets wat Shelman meemaakte toen ze de toenmalige COO Mark Chu vergezelde naar een van de locaties van KFC in Shanghai. "Je loopt een restaurant binnen en niet alleen herkennen [de medewerkers] hem, maar ze houden ook van hem."

En zo heeft de werkgever-werknemer relatie meer een familiegevoel. "Wat gebeurt er in de Verenigde Staten als je niet op het werk verschijnt? Je wordt ontslagen', zegt Shelman. "In China, waar veel van de 250.000 werknemers van het bedrijf studenten zijn die aan hun eerste baan werken, is het zo van: 'O, we begrijpen dat je soms zin hebt om een ​​les over te slaan. Als je besluit om werk over te slaan, bel dan alsjeblieft en laat het ons weten, zodat we ervoor kunnen zorgen dat je werk wordt gedekt.'"

Het blijkt dat geschoolde arbeidskrachten een zeer waardevol bezit zijn, zelfs in een land met meer dan 1,3 miljard mensen.

"Chu's acceptatie en waardering voor deze jonge werknemers is uitzonderlijk voor westerse bedrijven om te zien", zegt Shelman. Jongere werknemers worden bijvoorbeeld aangemoedigd om tijdens hun pauzes te socializen via door het bedrijf verstrekte videogames. Deze praktijk heeft verschillende doelen: het verlicht de geest van ouders die bang zijn om hun kinderen de wereld in te sturen, biedt cruciale sociale vaardigheden voor jonge volwassenen die zijn opgegroeid in eengezinswoningen, en creëert levenslang Yum! Merkt klanten en ontwikkelt een cultuur van klantenservice in een land waar er geen was.

Het restaurantmanagementprogramma is op dezelfde manier gericht. 'Je bent afgestudeerd,' zegt Shelman. "Je bent aangeworven voor die functie. Je bent heel zorgvuldig ontwikkeld om al deze verschillende taken in het restaurant te kunnen doen. En het wordt gezien als iets dat je je hele leven zou doen."

Naast het opleiden en behouden van kwaliteitsmedewerkers was Su's vroege beslissing om zijn eigen carrière in te krimpen een andere belangrijke factor in het succes van KFC. Oorspronkelijk ingehuurd om de noordelijke regio Azië-Pacific te dekken, verliet hij het gebruikelijke groeipad van managers om grotere geografische opdrachten aan te nemen en voerde in plaats daarvan aan dat hij zich uitsluitend op China moest concentreren. Al vroeg besloot hij dat Yum! een nationale voetafdruk moeten ontwikkelen - ondersteund door een distributiesysteem dat eigendom is van het bedrijf omdat er geen externe leveranciers bestonden - in plaats van geografisch te groeien door middel van franchising.

Su heeft waar mogelijk producten uit China gehaald. Dit was in het begin geen gemakkelijke opgave, aangezien de toeleveringsketen voor kip bijvoorbeeld meerdere leveranciers omvatte die elk een handvol vogels leverden. Voedselveiligheid is een grote zorg voor Chinese consumenten en het was de beslissing van Su om de toeleveringsketen vanaf de grond op te bouwen om de kwaliteit te helpen waarborgen. "We werken samen met onze leveranciers om hun capaciteiten uit te bouwen. We benadrukken het belang van kennisoverdracht en regelen zelfs dat ze naar het buitenland gaan om te leren', zei Su in de zaak.

De Chinese manier

"Een van de lessen die ik uit deze zaak trek, is dat als je China wilt doen, je China moet doen", zegt Shelman. "Het is een grote, complexe en dynamische markt die eenzijdige aandacht verdient." Die houding strekt zich uit tot in de directiekamer van Yum! Merken op de menukaarten in KFC-restaurants. Een klein aantal items zou bekend zijn bij westerse bezoekers - aardappelpuree, maïskolven, gebakken kip met been - maar de meeste niet. Het Chinese KFC-menu kan gefrituurde deegsticks, eiertaartjes (waar Shelman-raves "voor te sterven" zijn), garnalenburgers en sojamelkdranken bevatten, evenals voedsel dat is afgestemd op de smaak van specifieke regio's in China.

Het grote aanbod aan menu-items is bedoeld om aan te sluiten bij de Chinese eetstijl, waarbij groepen mensen meerdere gerechten delen. Maar het maakt ook deel uit van het 'New Fast Food'-initiatief dat Su in 2005 ontwikkelde als reactie op zorgen over de rol van fastfoodrestaurants in de obesitas-epidemie - zorgen die hij deelt en waarvoor hij verantwoordelijkheid neemt."We zijn te hebzuchtig en te kortzichtig geweest", zei Su, verwijzend naar het traditionele fastfoodmodel met hoog volume en weinig keuze.

Su is van mening dat het aanbieden van een grotere verscheidenheid aan voedingsmiddelen klanten zal helpen gezondere keuzes te maken. De KFC's in China hebben ook de hoeveelheid geld die bespaard wordt op combomaaltijden beperkt en supergrote items volledig geëlimineerd. Beweging wordt actief gepromoot binnen de keten. Vanaf 2010 hadden de jeugdprogramma's en competities die het sponsorde meer dan 260.000 deelnemers in 438 steden.

KFC slaagde in China zowel omdat het geen McDonald's was en omdat het in veel opzichten besloot dat het ook geen KFC zou zijn - wat een andere belangrijke vraag oproept. "Met het voordeel van 20/20 achteraf...hoe voorkom je de fouten van het Amerikaanse fastfoodmodel?", vraagt ​​Bell. "Anders gezegd, als McDonald's en KFC opnieuw zouden beginnen in de Verenigde Staten, wetende wat ze nu weten, hoe zou hun model dan verschillen?"


Bekijk de video: Yum China makes its stock market debut (Oktober 2021).